Par
Franck Teboul, Président et Country General Manager France, Gi Group Holding.
La transparence salariale s’impose progressivement dans le paysage européen, portée par une directive ambitieuse visant à réduire les inégalités, notamment entre les femmes et les hommes. La directive européenne sur la transparence des salaires devait être transposée en droit français avant le 7 juin 2026.
Mais c’est
désormais officiel : la France ne tiendra pas cette échéance.
Une bombe à
retardement… ou un levier stratégique
Beaucoup
d’organisations considèrent encore la transparence salariale comme une
contrainte réglementaire parmi d’autres. C’est une erreur. Elle peut devenir
une bombe à retardement pour celles qui attendent, mais aussi un puissant
levier stratégique pour celles qui anticipent.
Pourquoi ? Parce que
les attentes des salariés évoluent rapidement, notamment chez les nouvelles
générations. Là où certains collaborateurs expérimentés restent sceptiques, les
moins de 35 ans voient dans la transparence un marqueur de confiance, d’équité
et de modernité.
Dans un contexte où les
entreprises cherchent à attirer et fidéliser les talents, il serait paradoxal
de négliger un sujet qui répond précisément à ces attentes.
Un sujet qui dépasse
largement les RH
Réduire la transparence salariale à un enjeu purement technique serait une autre erreur. Bien sûr, il y a des aspects méthodologiques : collecte des données, structuration des grilles salariales, analyse des écarts.
Mais l’impact est bien plus large.
La transparence
salariale touche à la gouvernance, à la stratégie d’attractivité, aux pratiques
managériales et à la communication interne. Elle interroge directement la
manière dont l’entreprise construit la confiance avec ses collaborateurs.
Autrement dit, c’est un
véritable sujet d’entreprise.
La fin de certaines
pratiques implicites
Cette évolution va
également remettre en question des pratiques longtemps tolérées : écarts de
rémunération insuffisamment justifiés, négociations individuelles déconnectées
des référentiels internes, ou encore différences liées à des critères
difficilement objectivables.
Désormais, chaque écart
devra être explicable, documenté et cohérent.
Par exemple, certaines
différences de rémunération entre fonctions de niveau comparable pourront être
questionnées. Les écarts liés à la localisation géographique ou à l’historique
salarial deviennent également plus difficiles à défendre sans justification
claire.
La règle implicite
devient simple : si ce n’est pas objectivable, ce n’est plus acceptable.
Des effets positifs…
mais aussi des tensions
Soyons lucides : cette
transformation ne sera pas sans conséquences.
Elle permettra sans
doute de renforcer la confiance, de structurer davantage les politiques de
rémunération et de réduire certaines inégalités. Mais elle générera aussi des
tensions : demandes de réajustement, incompréhensions face à certains écarts ou
remise en question de décisions passées.
Dans certains cas, les
entreprises devront arbitrer entre revalorisation salariale et réorganisation
interne.
C’est un exercice
exigeant.
Le vrai risque : le
silence
Le plus grand danger
est le manque de préparation. C’est l’absence de communication.
Dans un contexte où le
sujet est largement médiatisé, ne rien dire en interne peut rapidement être
perçu comme un manque de transparence. Les collaborateurs n’attendent pas la
perfection ; ils attendent surtout de la clarté sur l’avancement, les objectifs
et les difficultés rencontrées.
Communiquer tôt, même
imparfaitement, vaut mieux que se taire en attendant d’être prêt.
Quelques réflexes
essentiels pour s’y préparer
Face à cette
transformation, plusieurs priorités s’imposent :
• Structurer des données fiables,
• Impliquer la direction générale,
• Clarifier son positionnement en matière
d’équité et de compétitivité,
• Mais aussi instaurer un dialogue continu avec
les équipes.
Le calendrier
réglementaire a été repoussé, mais la pression des attentes, elle, est déjà
bien présente.
Une transformation
culturelle avant tout
Au fond, la
transparence salariale n’est pas seulement une réforme réglementaire.
C’est un changement de
paradigme.
Elle oblige les
entreprises à passer d’une logique d’opacité à une logique de justification,
d’une gestion individuelle à une cohérence collective, et d’une culture
implicite à une culture explicite.
Et comme toute
transformation culturelle, elle ne se décrète pas : elle se construit.
Les entreprises qui
l’anticiperont pourront en faire un véritable avantage compétitif.
Les autres risquent de la subir.