Le point de vue d’Isabelle Saladin, Présidente
d’I&S Adviser.
Si, pendant de nombreuses années, le levier financier a été le principal moteur de la création de valeur par les entreprises, les temps qui s’annoncent donnent la prime à la capacité d’exécution de la stratégie. Les partenaires opérationnels des dirigeants vont être appelés à jouer un rôle croissant pour générer une croissance qui ne s’achète plus mais se construit.
En ce début 2026, les
experts sont unanimes : avec près de 70 000 entreprises entrées en procédure de
liquidation judiciaire en 2025, soit 3% de plus que l’année précédente, le
niveau des défaillances n’a jamais été aussi élevé. Et la Coface annonce une nouvelle
augmentation pour 2026 autour de +2,8%. Aucune région n’est épargnée et si les
TPE restent parmi les plus fragiles, le risque touche proportionnellement plus
de PME et ETI que par le passé.
Au moment où paraissent
ces chiffres, le gouvernement déclenche le 49.3 pour obtenir un vote du budget
de l’État, faisant redouter aux entreprises de nouvelles pressions fiscales. Là
aussi, de nombreuses voix se font entendre pour alerter sur les contre-effets
que pourraient avoir les décisions prises sur le potentiel productif du pays.
Que faire ? La pire des options
serait d’attendre de voir en espérant des jours meilleurs ! Plus que jamais, la
clé de la pérennité et de la croissance de nos entreprises va dépendre de leur
capacité à faire mieux avec moins. Celles qui y arriveront marqueront des points
face à la concurrence et assureront la poursuite de leur développement.
Une condition toutefois : il faut tenir compte d’un nouveau paradigme, à savoir l’importance que revêt désormais la croissance organique. La croissance dopée par l’investissement est révolue. Il ne suffit plus de lever des fonds, de racheter un concurrent, d’ouvrir de nouveaux marchés, d’optimiser sa fiscalité ou encore de refinancer sa dette pour s’assurer de belles perspectives de développement. Ces leviers sont devenus risqués, sinon inaccessibles. Dans un environnement aux taux d’intérêt durablement élevés et
à la croissance atone, les dirigeants ne
peuvent plus “acheter la performance” : il leur faut la construire “à
l’intérieur“.
Pour réussir donc, un
seul cheval de bataille : accroître son excellence opérationnelle. Longtemps vu
comme un sujet de directeur d’usine ou de production, cet enjeu remonte sur le
haut de la pile de la direction générale. Optimiser et repenser chaque maillon
de la chaîne – finance, commercial, supply chain, etc. - devient essentiel pour
transformer une stratégie en résultats concrets et durer.
Deux maîtres mots
s’imposent : optimiser et exécuter.
Optimiser sous-entend
assurer la résilience de sa supply chain, piloter sa stratégie commerciale par
la donnée et adopter une gouvernance agile capable de pivoter en temps réel. C’est aussi doubler
l’efficacité des équipes sans les épuiser. L’IA peut aider sur ce point en
supprimant les tâches à faible valeur ajoutée et en augmentant le volume
d’opérations effectuées sans augmenter la masse salariale. Enfin, adopter et
diffuser une culture d’excellence au sein des équipes est fondamental pour que
la performance ne soit plus vue et vécue comme une source de pression mais
comme un facteur d’attractivité. Tout collaborateur de talent sera partant et
motivé pour travailler dans une organisation fluide, efficace et technologique
avancée.
De son côté, exécuter
suppose d’avoir la capacité de transformer la stratégie en résultats tangibles
et mesurables.
Sur ce point, la valeur ajoutée des partenaires opérationnels du dirigeant ne
fait plus débat, y compris dans les PME et ETI. 2/3 des missions confiées aux
operating partners en France le sont par des dirigeants d’entreprise. Ils ne
sont donc plus uniquement mandatés par des méga fonds anglosaxons auprès de
dirigeants ayant ouvert leur capital. Agissant aux côtés du chef d’entreprise
pour opérer la transformation, leur terrain de jeu est la due diligence
opérationnelle : ils identifient, bien avant l’investissement, les gisements de
croissance cachés et les fragilités qui pourraient faire dérailler le business
plan. En quelques années, ils sont devenus la botte secrète des entreprises qui
performent.
La France dispose d’un tissu de PME exceptionnel. Lui donner les clés de l’intelligence opérationnelle, c’est transformer une période de turbulences en une opportunité historique de consolidation et de leadership.