Décryptage
de Dina Sarioui, juriste en droit social, les Éditions Tissot.
À l’occasion de la Journée mondiale de la santé mentale du 10 octobre, la question de la santé psychologique au travail revient au premier plan. Charge excessive, faible autonomie, réorganisations mal accompagnées ou pratiques managériales inadaptées peuvent fragiliser la santé mentale des collaborateurs.
Agir sur ces
mêmes dimensions permet de prévenir les risques psychosociaux et d’améliorer
les conditions de travail. Un enjeu d’autant plus important qu’en 2026, 7
salariés sur 10 déclarent avoir déjà ressenti au moins un trouble de santé
mentale à cause du travail.
Les indicateurs sur la
santé mentale s’améliorent. Entre janvier 2025 et janvier 2026, le score moyen
de bien-être mental est passé de 59,8 % à 62,8 %. Mais le lien entre travail et
santé mentale reste fort : un salarié sur deux déclare avoir déjà mal dormi à
cause du travail et 53 % ont déjà été victimes d’une situation négative au
travail.
L’organisation du
travail peut fragiliser la santé mentale
Si les données 2026
permettent de mesurer certains progrès, elles montrent également le chemin qui
reste à parcourir dans les entreprises. L’organisation du travail a, à ce
titre, un rôle important à jouer. En effet, la santé mentale ne dépend pas
uniquement de facteurs individuels. Les conditions dans lesquelles le travail
est organisé et réalisé peuvent également contribuer à la fragiliser.
Selon la Grande enquête
sur la Santé mentale menée par l’Ifop, les principales sources de satisfaction
au travail favorables à la santé mentale incluent l’équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle, et la charge de travail. Le soutien du
manager, la possibilité d’exprimer librement ses désaccords et la
reconnaissance sont également associés à une meilleure santé mentale.
La charge de travail ne
se résume d’ailleurs pas au volume de tâches demandé. L’Agence nationale pour
l'amélioration des conditions de travail (ANACT) distingue une charge
prescrite, correspondant aux objectifs et consignes, une charge réelle, qui
tient compte des aléas de l’activité, et une charge perçue, liée notamment à la
reconnaissance et au sentiment d’utilité. Ne prendre en compte que le travail
théorique peut donc empêcher d’identifier les difficultés réellement
rencontrées.
L’autonomie constitue
également un point de vigilance, y compris pour les managers. Lors d’une
transformation organisationnelle de l’entreprise, ces derniers peuvent voir
leur marge de manœuvre se réduire, alors même qu’ils doivent faire face à une
intensification du travail, à des rapports sociaux dégradés, à des conflits de
valeurs ou encore à des incertitudes professionnelles. À leurs missions
habituelles peuvent également s’ajouter : réunions, reporting, accompagnement
des équipes et appropriations de nouveaux outils.
L’organisation
constitue aussi un levier de prévention important
Agir sur l’organisation
permet précisément d’intervenir à la source. Pour la charge de travail, trois
étapes sont proposées :
• Suivre et évaluer, en organisant des
échanges réguliers sur l’activité réelle,
• anticiper et planifier, en tenant compte de la
charge réelle et ressentie,
• réguler, en priorisant, arbitrant et adaptant
les objectifs et les moyens.
Cette régulation peut
passer par des mesures très concrètes : revoir les procédures pour supprimer
certains doublons et laisser davantage de place à l’autonomie, simplifier des
tâches ou revoir la répartition de la charge au sein du collectif. Pour les salariés
au forfait jours, le Code du travail impose par ailleurs que la charge de
travail reste raisonnable (art. L. 3121-60).
Le droit à la
déconnexion (art. L. 2242-17) et le droit d’expression collective sur le
travail (art. L. 2281-1 et L. 2281-2) constituent aussi des outils
mobilisables.
Accompagner les
réorganisations plutôt que les subir
Les périodes de
transformation peuvent être génératrices de mal être au travail pour les
collaborateurs impactés, mais également pour le manager. En effet, ce
dernier est chargé de mettre en œuvre et
d’expliquer le changement, tout en pouvant lui-même subir ces incertitudes.
L’associer en amont aux réflexions et aux décisions concernant son activité,
notamment au moyen de groupes de travail ou d’ateliers de co-construction,
permet de mieux prendre en compte les contraintes du terrain et de renforcer
son sentiment de maîtrise.
D’autres leviers sont
identifiés : information spécifique avant les communications aux équipes,
espaces d’échange entre pairs, formation et accompagnement, mais aussi
adaptation temporaire de la charge de travail, par exemple en revoyant
certaines priorités ou certains objectifs. À l’inverse, demander aux managers
de conduire le changement sans tenir compte de ces nouvelles contraintes
accroît leur risque d’épuisement.
Ce qu'il faut retenir
La prévention de la
santé mentale ne repose donc pas uniquement sur l’accompagnement individuel des
salariés en difficulté. Elle peut aussi consister à agir directement sur la
manière dont le travail est organisé.
Dans les faits, l’accès
des salariés aux mesures de prévention reste toutefois limité. La 3e édition du
baromètre Qualisocial–Ipsos4 souligne que près d’un salarié sur deux n’a accès
à aucune mesure de prévention, tandis que seuls 2 salariés sur 10 bénéficient
d’une prévention complète associant prévention primaire, secondaire et
tertiaire. Parmi ceux qui disposent d’un tel dispositif, 86 % estiment qu’ils
ont amélioré leur santé mentale.
Pour les RH, la
démarche passe ainsi par l’observation du travail réel, la régulation de la
charge, le maintien de marges d’autonomie, des pratiques managériales
favorisant l’expression et la reconnaissance, et un accompagnement spécifique
lors des transformations organisationnelles.