Par Cédric
Gaillard, operating partner chez I&S Adviser.
Grandir par acquisition suppose de savoir absorber rapidement les nouveaux actifs,
RH comprises. Or l’intégration reste très souvent le parent pauvre des opérations.
Demain, ceux
qui performeront seront ceux dont l’excellence opérationnelle leur permettra
d’être efficaces et efficients sur la phase post-acquisition.
Au-delà des annonces de méga-deals qui animent l’actualité des M&A, la recomposition accélérée de filières industrielles et technologiques est en train de changer la nature-même des opérations de
fusion-acquisition. Longtemps pilotées principalement par des
logiques financières, elles sont désormais évaluées à l’aune d’un nouveau
critère devenu central : la capacité réelle à intégrer rapidement et
efficacement les actifs acquis. Les acquéreurs français et internationaux ne
cherchent plus uniquement des synergies “sur le papier”, ils veulent bâtir des
entreprises capables de délivrer la promesse formulée.
Les PME et ETI françaises sont en première ligne. Beaucoup d’entre elles accélèrent en misant sur la croissance externe pour atteindre une taille critique face à des concurrents internationaux plus concentrés et mieux capitalisés.
Mais grandir
par acquisition suppose de savoir absorber rapidement les nouveaux actifs.
Dans les prochaines années, les entreprises qui deviendront leaders de leur marché ne seront probablement pas celles qui auront mené le plus d’opérations de fusion-acquisition, mais celles qui les auront intégrées avec efficacité.
La
différence ne se fera plus uniquement sur la capacité à financer une opération,
mais sur l’aptitude à transformer rapidement une acquisition en levier de
croissance rentable et durable.
Plusieurs phénomènes concomitants jouent en faveur de cette recherche d’excellence opérationnelle : la hausse du coût du capital, les tensions sur les chaînes d’approvisionnement, la pression sur les marges, ou encore l’accélération technologique et la multiplication des opérations de build-up dans les PME et ETI. Dans ce nouvel environnement, une acquisition ratée ne se traduit plus seulement par une
moins-value
financière. Elle peut fragiliser durablement l’organisation, désorganiser les
équipes, ralentir la croissance et faire perdre des parts de marché.
Conséquence : l’analyse
opérationnelle devient aussi importante que l’analyse financière. Cette
démarche est particulièrement forte et visible dans le private equity où les
fonds d’investissement cherchent à sécuriser davantage leurs performances et à
limiter les risques d’exécution.
Un acquéreur va désormais passer au crible la robustesse des processus, la capacité industrielle, la compatibilité des systèmes d’information, etc. Le facteur humain est également regardé de près - culture d’entreprise, gouvernance, qualité du management intermédiaire, gestion des talents clés, etc. - car une entreprise n’est pas qu’un portefeuille de clients ou un outil industriel : c’est avant tout un collectif avec ses habitudes, ses équilibres et ses modes de fonctionnement. Certains parlent de M&A social.
Sous-estimer cet aspect
conduit souvent à des départs de collaborateurs clés, à des résistances
internes ou à une perte de dynamique commerciale.
Désormais, l’essentiel
se joue en amont
La réussite d’une
intégration repose donc autant sur la qualité de l’exécution opérationnelle que
sur la capacité du dirigeant à embarquer les équipes dans un nouveau projet
collectif. Ce qui fait la différence, c’est la préparation de l’intégration des
différents actifs en amont de la signature du deal.
Pour cela, les acquéreurs cartographient les risques opérationnels, identifient les fonctions critiques, construisent un plan de convergence des outils et une gouvernance de transition, préparent la communication interne, le maintien des compétences clés, et anticipent le pilotage du cash et du besoin en fonds de roulement tout autant que les potentiels grippages organisationnels.
L’objectif est clair :
éviter les pertes de temps, les doublons organisationnels et les chocs
culturels qui détruisent silencieusement la valeur de l’opération.
Cette recherche
d’excellence opérationnelle explique aussi la montée en puissance des operating
partners aux côtés des dirigeants et des investisseurs. Leur rôle évolue : ils
ne sont plus seulement mobilisés en phase de retournement ou de restructuration,
mais interviennent de plus en plus en amont des opérations de croissance
externe pour analyser la capacité réelle d’intégration et sécuriser la phase
post-acquisition. Leur valeur ajoutée réside précisément dans leur expérience
vécue de la transformation, du build-up ou de la reprise d’entreprises.
L’époque où une bonne due diligence financière suffisait à sécuriser une opération est révolue. Désormais, les acquéreurs veulent s’assurer que la société cible saura réellement s’intégrer dans un ensemble plus vaste et pour cela travaillent la phase d’intégration avant la signature. Dans un environnement économique plus tendu, l’excellence opérationnelle cesse d’être un sujet d’optimisation interne. Elle devient un actif stratégique - et sans doute le nouveau standard attendu par les acquéreurs français comme internationaux.