On
oppose souvent rentabilité et durabilité comme si les PME devaient choisir leur
camp. Une étude menée par quatre chercheurs, dont Steven Brieger, Professeur à
NEOMA Business School, renverse cette logique.
En analysant 24
tensions vécues par dix dirigeants de PME à mission, les chercheurs montrent
que ce sont précisément les entreprises qui affrontent ces contradictions,
plutôt que de les contourner, qui développent les capacités décisionnelles les
plus robustes. Loin d'être des freins, ces tensions deviennent de véritables
leviers de performance.
Des dilemmes
structurels qui renforcent la performance
Toute PME engagée dans
la durabilité fait face à des moments où ses objectifs économiques, sociaux et
environnementaux tirent dans des directions opposées. Faut-il investir dans une
solution plus vertueuse au risque de fragiliser la trésorerie ? Protéger une
innovation ou la partager pour maximiser son impact ? Ces dilemmes ne sont pas
des accidents de parcours : ils sont structurels.
L'un des cas analysés
dans l'étude illustre parfaitement cette dynamique : une dirigeante
d'entreprise de bioplastiques se retrouve face à un choix brutal. Breveter son
innovation pour protéger l'entreprise, ou la diffuser en open source pour
accélérer la transition écologique ? Impossible de faire les deux. Impossible
aussi de ne rien faire. Plutôt que de trancher à l'instinct, elle consulte des
experts en propriété industrielle, sollicite des partenaires, réévalue sa
stratégie. Sa décision finale : déposer le brevet, sans revendiquer de
royalties. Une solution hybride qui protège l'entreprise tout en servant sa
mission.
Selon Steven Brieger, professeur à NEOMA Business School : « On a longtemps cru qu'il fallait choisir entre rentabilité et durabilité. Ce que nous montrons, c'est que les dirigeants les plus performants ne choisissent pas : ils apprennent à gérer la tension. »
L'étude révèle que ce ne sont pas les entreprises qui évitent
les contradictions qui performent le mieux, mais celles qui les traversent de
front. En apprenant à collecter la bonne information, à consulter les bonnes
parties prenantes et à prendre des décisions cohérentes avec leurs valeurs, ces
dirigeants développent une agilité décisionnelle qui dépasse largement la seule
question de la durabilité.
Deux modes de décision,
selon la nature de la tension :
Face à ces tensions,
les chercheurs ont analysé 24 tensions vécues par dix dirigeants de PME et
identifié deux façons de les traiter, deux modes de décisions complémentaires.
Les dirigeants les plus performants ne privilégient pas l’un ou l’autre : ils
savent basculer selon la nature du dilemme.
• Face aux tensions urgentes, une menace sur la
survie, un besoin de financement immédiat, les dirigeants performants activent
un mode de décision rapide et ciblé (sensemaking linéaire) : ils savent ce
qu'ils cherchent, comparent les options disponibles et tranchent sans délai.
Cette réactivité préserve la continuité de l'activité sans sacrifier les
engagements de l'entreprise.
• Face aux tensions complexes ou ambiguës, ils basculent vers un
mode plus ouvert (sensemaking ouvert) : ils élargissent leur périmètre
d'analyse, sollicitent des experts, des clients, des partenaires
institutionnels, et réévaluent leur lecture de la situation avant de décider.
C'est exactement la stratégie qu’à adoptée Ruth, la dirigeante de bioplastiques,
lorsqu'elle a dû choisir entre breveter son innovation ou la diffuser en open
source.
« Elle n'a pas éludé le dilemme », précisent les
chercheurs. « Elle l'a affronté en élargissant son périmètre de
consultation. C'est exactement ce mode de décision 'ouvert' qui distingue les
PME capables de transformer une contrainte en levier stratégique. La
performance ne tient pas à l'utilisation exclusive de l'un ou l'autre de ces
modes, mais à la capacité de passer de l'un à l'autre selon la nature de la
situation. C'est cette flexibilité cognitive qui fait la différence. » explique
le chercheur.
Qualifier la tension :
une compétence qui fait la différence
L'étude met en lumière
un point souvent négligé : l‘engagement profond ne garantit pas la performance.
Certains dirigeants, pourtant convaincus, voient leurs décisions se bloquer
lorsqu'ils réalisent que les conditions externes, financements, technologies,
réceptivité du marché ne sont pas encore réunies. À l'inverse, ceux qui ont
appris à qualifier rapidement la nature d'une tension, urgente ou complexe,
interne ou liée au contexte, prennent de meilleures décisions, plus vite, avec
moins d'énergie gaspillée.
« La durabilité ne
génère pas mécaniquement de la croissance, mais elle place les dirigeants dans
des situations qui, bien traversées, renforcent durablement leur capacité à
décider sous incertitude. C'est ça, le vrai levier de performance », concluent les
chercheurs.
Pour les PME engagées,
apprendre à gérer les tensions n'est plus seulement une question d'éthique.
C'est une compétence stratégique.