• La France accuse un retard dans l’adoption de l’IA en entreprise : plus de la moitié des actifs (54%) ne l’utilisent jamais, seuls 7% y ont recours quotidiennement (vs 14% dans le monde) et 14% hebdomadairement (vs 18%).
• Les salariés français sont
moins nombreux qu’au niveau mondial à considérer que l’IA augmentera la qualité
de leur travail (46% vs 60%), leur créativité (42% vs 55% dans le monde), ou la
sécurité de l’emploi (26% vs 38%).
• Un quart des salariés français
(25%) estiment que la moitié de leurs compétences seront obsolètes d’ici 3 ans.
• Moins d’un collaborateur
français sur deux ne croit ni en la vision stratégique de son entreprise (49%)
ni en la capacité de ses dirigeants à leur faire atteindre les objectifs fixés
(48%).
• 56% des salariés français
déclarent pouvoir échanger ouvertement avec leur manager de proximité, tandis
que seuls 43% disent avoir confiance en leurs dirigeants.
• Contrairement aux idées reçues,
les membres de la Génération Z (75%) se disent plus satisfaits au travail que
leurs aînés (64%), sont mieux intégrés au collectif de travail que précédemment
et attendent un retour sur investissement plus rapide. Ils sont en effet deux
fois plus nombreux à oser demander une promotion (46% vs 22% de la Génération
X) et sollicitent plus facilement une augmentation salariale (45% vs 27%).
Le monde du travail est en pleine bascule. Les collaborateurs anticipent des transformations profondes, une obsolescence de leurs compétences et expriment un besoin renouvelé de confiance, de repères et d’accompagnement pour y faire face. Dans ce contexte, le rôle du management de proximité devient déterminant tandis que l’IA connaît un ralentissement inattendu de son adoption faute de cadre structurant et d’investissements suffisants dans le développement des compétences. Les attentes générationnelles évoluent également : la Génération Z se distingue par un niveau d’engagement et d’optimisme plus élevé que les générations précédentes et par une exigence forte vis-à-vis de l’entreprise.
Tels sont les principaux enseignements de la nouvelle édition de
l’étude Global Workforce Hopes & Fears de PwC, qui analyse les attitudes et
comportements de 50 000 salariés issus de 48 pays et territoires, dont plus de
1 600 en France.
L’IA : prudence et retard français
2025 a marqué la première année de baisse de l’utilisation des outils
d’IA en entreprise depuis leur intégration massive il y a 3 ans, alors même que
les usages personnels continuent d’augmenter. En France, 54% des salariés (vs
45% dans le monde) n’ont pas utilisé d’outils d’IA générative au cours de
l’année. Et seuls 7% l’utilisent quotidiennement (vs 14%) et 14%
hebdomadairement (vs 18%). L’adoption de l’IA en France demeure, en effet,
freinée par des inquiétudes, mais aussi par un manque de temps et de moyens
consacrés à la formation. L’hexagone accuse ainsi un retard, se plaçant
avant-dernier parmi les pays européens en termes d’usage.
Davantage marqués par la curiosité (84%) et l’enthousiasme (77%) face à
l’IA, les managers français se montrent plus investis dans son exploration que
les non-managers, dont seuls 66% et 55% respectivement partagent ces
sentiments. Chez ces derniers, le regard porté sur l’IA apparaît plus hésitant
: l’intérêt est présent mais il s’accompagne d’un niveau d’inquiétude (59% vs
64% chez les managers) et de perplexité (51% vs 58%) tout aussi marqué.
Les collaborateurs français se montrent parmi les plus réservés quant
aux bénéfices de l’IA générative au cours des 3 prochaines années. Ils sont
ainsi moins nombreux qu’au niveau mondial à estimer que l’IA augmentera la
qualité de leur travail (46% vs 60%), leur créativité (42% vs 55% dans le
monde), ou encore la sécurité de l’emploi (26% vs 38%). Ces résultats reflètent
un enthousiasme qui s’essouffle par rapport à l’an dernier.
« La diminution des usages professionnels de l’IA est étonnante et met
en évidence un déficit d’appropriation. L'IA agit comme un accélérateur, à
condition de repenser collectivement la manière de collaborer, de décider et
d'apprendre. Cette transformation nécessite une implication active des
collaborateurs au cœur de la création de valeur, ainsi qu’une adaptation
différenciée selon les métiers et les générations, dont les attentes et les
usages évoluent fortement. L'IA ne peut créer de valeur durable que si elle est
conçue comme un levier permettant d’augmenter le travail humain, pas pour s’y
substituer. Son déploiement doit reposer sur un cadre éthique explicite, une
gouvernance claire, une transparence sur les limites et les risques, et une
formation aux usages responsables. La confiance constitue, à cet égard, un
actif stratégique à construire dans la durée.
» souligne Nicolas Bourgeois, Associé Workforce chez PwC France et Maghreb.
Un monde du travail plus que jamais en mouvement
Les salariés français anticipent, dans les trois prochaines années, des
changements structurels majeurs dans leur travail, et ce de manière plus
marquée que dans les autres pays, en raison de nouvelles attentes des clients
(55% vs 44% dans le monde), des évolutions réglementaires (53% vs 43%), et des
changements technologiques (49% vs 45%).
Ce monde du travail en recomposition conduit les salariés à s’interroger
sur leur motivation, un questionnement particulièrement marqué en France par
rapport au reste des pays étudiés. Ainsi, moins d’un collaborateur sur deux
(46% vs 54% dans le monde) considère que son travail a un impact positif sur le
monde, et à peine plus de la moitié (53% vs 64%) sont contents d’aller
travailler. Malgré ce ressenti, ils sont 70% (70% également dans le monde) à
être satisfaits de leur situation professionnelle et 61% (vs 67%) sont fiers de
ce qu’ils accomplissent au travail. Des écarts apparaissent selon les
générations : 75% des jeunes actifs de la Génération Z se disent satisfaits de
leur travail, contre 64% pour la Génération X.
Les salariés français sont conscients de la nécessaire évolution des
compétences qui impacteront leur poste dans les prochaines années : un quart
d’entre eux (25%) estiment que plus de la moitié de leurs compétences actuelles
ne seront plus utiles dans 3 ans. Pourtant, à peine plus de la moitié d’entre
eux (53% vs 56% dans le monde) affirment avoir acquis de nouvelles compétences
au cours des 12 derniers mois contribuant à leur progression de carrière. Par
ailleurs, moins d’un salarié sur deux (48% vs 57%) se dit soutenu par son
management dans le développement de nouvelles compétences.
Le manager de proximité, pivot de la confiance et du développement des
compétences
Dans un contexte de transformation et d’évolution rapide des métiers, la
confiance des collaborateurs français dans la vision stratégique de leurs
dirigeants s’affaiblit. En effet, la moitié d’entre eux ne croient ni en la
stratégie de leur entreprise (49 %) ni en la capacité de leurs dirigeants à
atteindre les objectifs fixés (48 %). Cette défiance est encore plus marquée
chez les non managers : 52% d’entre eux (vs 43% des managers) ne croit pas en
la vision stratégique de leur entreprise, ils sont également 52% à douter de la
capacité des dirigeants à atteindre les objectifs (vs 42% des managers).
Les collaborateurs français accordent davantage de confiance à leur manager direct qu’aux dirigeants :
ils sont 61% (vs 59% dans le monde) à
considérer pouvoir échanger ouvertement avec leur manager de proximité, tandis
que seulement 43% (vs 51%) déclarent avoir confiance en leur top management. La
France se distingue comme ayant l’écart le plus marqué entre la confiance
accordée au manager de proximité et celle accordée à la direction. Cette
confiance envers le manager direct est encore plus prononcée chez la Génération
Z en France qui se montre plus confiante (65%) que la Génération X (51%).
Véritable pilier pour les collaborateurs, le manager de proximité
représente un levier stratégique pour renforcer le lien avec les équipes et les
accompagner dans les transformations, notamment dans l’acquisition de nouvelles
compétences. Cependant, l’accès à la formation diffère entre managers et
non-managers, ces derniers devant fournir un effort d’upskilling plus important
pour développer leurs compétences. Seuls 50% d’entre eux, contre 62% des
managers, estiment ainsi disposer des ressources nécessaires pour se former et
évoluer.
Une Génération Z engagée et ambitieuse
Malgré un niveau élevé de satisfaction (75% vs 64% de la Gen X) et d’optimisme (58% vs 50%), les jeunes collaborateurs déclarent davantage d’émotions négatives : 64% affirment se sentir fatigués et
47% surmenés au
moins une fois par semaine, contre respectivement 55% et 43% de la Génération
X. Ce contraste apparent s’explique par un fort investissement, 68% souhaitant
aller au-delà des attendus liés à leur poste, ce qui les expose plus
intensément au stress et au risque d’épuisement. Cette dualité amène à questionner
la qualité de l’accompagnement managérial et psychologique proposé par les
entreprises afin de prévenir les risques psychosociaux et d’assurer un maintien
en poste optimal des jeunes talents.
Les salariés de la Génération Z sont plus engagés mais également plus ambitieux que leurs prédécesseurs. Ils sont deux fois plus nombreux à oser demander une promotion (46%) que ceux de la Génération X (22%) et sollicitent également plus facilement une augmentation salariale (45% vs 27%).
Ils se
montrent par ailleurs plus mobiles sur le marché du travail, changeant
d'employeur si celui-ci ne correspond pas à leurs valeurs ou ne répond pas à
leurs attentes : 36% déclarent être prêts à changer d’employeur dans les 12
prochains mois, contre 23% pour la Génération X.
Ces constats confirment que la nouvelle génération qui a intégré le marché du travail s’accompagne d’un niveau d’exigence plus élevé, tant en termes de moyens, que de ressources et de développement des compétences. Une dynamique qui pousse, si ce n’est déjà fait, les entreprises à réévaluer leurs politiques salariales, de rémunération et d’avantages sociaux, ainsi que leurs dispositifs de gestion des carrières.
« Face à ces évolutions, les dirigeants doivent désormais se réinventer en profondeur, en conciliant la gestion des urgences du quotidien avec la préparation aux transformations de long terme. Cela suppose de repenser les modèles opérationnels, d’investir massivement dans le développement des compétences, de renforcer l’agilité et de créer un environnement apprenant. La réinvention s’impose ainsi comme un levier clé de résilience, d’attractivité et de création durable de valeur. Elle ne vise plus uniquement la performance, mais à bâtir des organisations capables d’anticiper les mutations, d’accompagner leurs équipes et de s’adapter aux évolutions dans la durée. », conclut Nicolas Bourgeois, Associé Workforce chez PwC France et Maghreb.