Après une décennie
d'investissement, le bien-être s'est imposé comme une priorité stratégique dans
les organisations françaises.
Aujourd’hui, la hausse des coûts rebat les cartes : les employeurs ne cherchent plus à multiplier les dispositifs, ils veulent en tirer davantage de valeur.
C'est le
principal enseignement de l'édition 2026 du Baromètre Bien-Etre de WTW pour la
France, menée auprès d'organisations représentant 564 000 collaborateurs.
Géraldine Guimaraes, Responsable Prévention et Bien Être chez WTW en France, rappelle : "Aujourd’hui, le bien-être au travail n'est plus une question d'intention mais d'exécution. Les organisations françaises ont beaucoup investi et l'enjeu est désormais de transformer cet investissement en valeur mesurable, en ciblant mieux, en gouvernant mieux et en comblant les angles morts, comme le bien-être financier."
Du « plus » au « mieux
» : un changement de paradigme
L'étude dresse le
portrait d'un marché arrivé à maturité, mais désormais confronté à un impératif
de soutenabilité. 83% des employeurs prévoient de faire évoluer leurs
programmes de bien-être, mais seuls 12% estiment qu'une refonte complète est
nécessaire. Le mouvement n'est donc pas une remise en cause : c'est un
recentrage. La logique dominante devient celle du « faire moins, mais mieux »,
en rationalisant les dispositifs, en concentrant les moyens sur les actions à
plus fort impact et en renforçant le pilotage des coûts.
La contrainte
budgétaire est devenue un paramètre structurant des décisions. 61% des
employeurs déclarent que la hausse des coûts de santé influence leurs choix
d'investissement dans le bien-être. Face à cela, les organisations arbitrent :
45% réallouent leurs budgets vers des solutions à plus fort impact, 31%
rationalisent leurs partenariats avec les prestataires, et 22% envisagent
d'adopter ou d'étendre l'intelligence artificielle dans leurs programmes.
Santé mentale et
risques psychosociaux en tête des priorités
Interrogés sur les
enjeux qu'ils cherchent à traiter en priorité, les employeurs français placent
en tête les risques physiques et psychosociaux (54%) et la santé mentale,
stress et burnout (53%), devant l'absentéisme (49%) et le désengagement (47%).
Une hiérarchie qui confirme le glissement du bien-être d'une logique
d'avantages sociaux vers une logique de prévention et de gestion des risques
liés au travail lui-même.
Mais faire de la santé
mentale une priorité affichée ne suffit pas : encore faut-il partir d'un état
des lieux objectif. Toute politique crédible commence par un diagnostic des
risques psychosociaux mené dans les règles de l'art. Identification des causes
réelles de stress et de burnout, évaluations psychosociales régulières, et
hiérarchisation des risques à traiter. C'est cette étape, trop souvent
escamotée, qui distingue une action de fond d'un empilement de dispositifs.
Aujourd'hui, seule une minorité d'employeurs conduit des évaluations
psychosociales régulières, alors qu'elles constituent le socle sans lequel les
actions engagées en aval (prévention du burnout, soutien managérial,
accompagnement) restent mal ciblées.
Un décalage persistant
entre collaborateurs et employeurs sur le bien-être financier
L'étude met en évidence
un écart marqué entre les priorités des employeurs et les attentes des
collaborateurs en matière de bien-être financier. Alors que les employeurs
concentrent leurs efforts sur la santé physique et mentale, les collaborateurs
placent le soutien financier bien plus haut dans leurs attentes, avec un écart
de +36 points en faveur des collaborateurs sur ce thème.
Ce décalage se double
d'un cloisonnement organisationnel : près d'un employeur sur deux (47%) ne
relie pas formellement son programme de bien-être à ses dispositifs de retraite
et d'épargne, alors même que la préparation de la retraite constitue la première
priorité financière citée par les employeurs (52%). Le bien-être financier
demeure ainsi le parent pauvre des politiques de bien-être, malgré des besoins
collaborateurs qui évoluent plus vite que l'investissement des organisations.
Sous-utilisation des
programmes : le problème vient-il vraiment des collaborateurs ?
Signe que les marges de
progression restent importantes, la perception de l'efficacité des programmes
diverge fortement. Le Net Promoter Score (indice de recommandation) des
dispositifs de bien-être atteint +3 côté employeurs, mais -43 côté
collaborateurs : les organisations jugent leurs programmes bien plus
performants que ceux qui en bénéficient. La part de collaborateurs prêts à
recommander le programme de leur employeur atteint toutefois 30%, soit près du
double du niveau de 2017. Le progrès est donc réel, mais l'écart d'appréciation
reste fort.
Parmi les principaux
obstacles qu'ils identifient, les employeurs citent la faible participation aux
programmes. La tentation est alors de renvoyer la responsabilité aux
collaborateurs, jugés peu mobilisés. Mais la vraie question est ailleurs : ces
programmes répondent-ils réellement aux attentes des collaborateurs ? Et
surtout l’organisation crée-t-elle les conditions nécessaires pour qu’ils
puissent s’en saisir pleinement ? Ce décalage de perception suggère qu'une
partie du problème tient moins à la mobilisation qu'à l'adéquation de l'offre
et l’environnement de travail.
Deux leviers ressortent
nettement.
D'une part, il manque des référents bien-être, des interlocuteurs identifiés,
qui maîtrisent les sujets et savent en expliquer l'intérêt aux collaborateurs.
D'autre part, la communication reste insuffisante : de nombreux collaborateurs
ignorent ce qui existe, ou n'ont ni le temps, ni la clarté nécessaire pour s'en
saisir. Un dispositif que personne ne comprend ni ne relaie est un dispositif
qui ne sera pas utilisé, quelle que soit sa qualité.
Ce déficit
d'appropriation renvoie à des fragilités plus structurelles. D’un côté, en matière
de gouvernance, 58% des organisations n'ont mis en place aucun dispositif
formalisé (référent dédié, sponsor exécutif, feuille de route pluriannuelle).
De l’autre côté, en matière de mesure, une organisation sur quatre (26%) n'évalue
pas l’efficacité de ses programmes, et seule une petite minorité (2%) relie le
bien-être à la performance de l’organisation. Faute de pilotage et de suivi,
les organisations manquent des repères qui leur permettraient d'ajuster leur
offre aux besoins réels.
L'IA, un chantier que
peu d’organisations peuvent ignorer
Enfin, l'intelligence
artificielle s'impose comme un sujet montant : 67% des employeurs envisagent
d'y recourir dans leur programme de bien-être, principalement pour le
reporting, l'analyse prédictive de l'absentéisme et le support aux
collaborateurs. À l'inverse, un tiers (33%) n'envisagent encore aucune solution
de ce type : un attentisme qui pourrait vite devenir un handicap concurrentiel.
Les conditions d'une
politique de bien-être qui fonctionne
Au-delà des priorités
thématiques, l'étude rappelle une évidence trop souvent négligée : penser au
bien-être des collaborateurs ne suffit pas si les fondations ne sont pas en
place. Sans ces conditions, même les meilleures intentions restent sans effet. Trois
piliers se dégagent :
• Une gouvernance structurée. Désigner un référent
bien-être, s'appuyer sur un sponsor exécutif, définir des rôles et
responsabilités clairs, se doter d'une feuille de route pluriannuelle et d'une
stratégie de mesure. Aujourd'hui, plus de la moitié des organisations n'a mis
en place aucun de ces dispositifs, alors qu’il s’agit du premier chantier.
• Des liens formels avec les autres politiques
de l’organisation.
Le bien-être ne peut pas fonctionner en silo. Quatre organisations sur cinq ont
déjà établi un lien formel entre leur programme et la santé-sécurité ; l'enjeu
est désormais de tisser les mêmes liens avec la santé au travail, la
rémunération globale, la retraite, la stratégie de talents et les politiques
d'inclusion et de diversité. Des connexions encore largement absentes.
• De la mesure et de la communication. Évaluer les
programmes, relier leurs résultats à la performance humaine et économique, et
surtout faire connaître l'offre aux collaborateurs à travers des référents et
une communication claire.
« C'est la réunion de ces conditions, et non la seule multiplication des dispositifs, qui transforme une bonne intention en politique de bien-être efficace et durable.
Pour y parvenir, les organisations peuvent s’appuyer sur un accompagnement extérieur afin de construire une politique de bien-être cohérente avec leur organisation, leurs contraintes et les attentes de leurs collaborateurs. », conclut Géraldine Guimaraes.