Plusieurs
options s’offrent à un entrepreneur qui souhaite faire croître son entreprise.
Soit la croissance organique, longue et laborieuse, soit la reprise
d’entreprise. Pascal Ferron, président de Walter France, démontre ici tous les
avantages de cette deuxième option.
Sauf exception – les
start-ups qui colonisent des marchés vierges et affichent des courbes de
croissance spectaculaires pendant leurs premières années d'existence –, la
grande majorité des entreprises évoluent dans des économies matures, où chaque
point de croissance se conquiert pied à pied. Sur ces marchés saturés,
progresser organiquement au-delà de l'inflation signifie prendre des parts à
ses concurrents, ce qui nécessite beaucoup d’énergie, et faire preuve
d’innovation permanente.
Pour un dirigeant qui
souhaite donner une autre dimension à son entreprise, intégrer la croissance
externe dans sa feuille de route stratégique est souvent le chemin le plus
direct. Au-delà de l’augmentation importante du chiffre d’affaires qui en
découle structurellement, il pourra élargir le périmètre de son métier et de
ses clients, son offre de produits ou de services, il aura accès à des
savoir-faire complémentaires et bénéficiera des effets d’échelle, il pourra, au
moins dans certains domaines, découvrir des modes d’organisation différents et
parfois plus performants, qu’il pourra s’approprier.
> Un terreau
particulièrement fertile en France
Le tissu économique
français présente une caractéristique bien connue : à peine 7 % des entreprises
dépassent le seuil des dix salariés. Dans de nombreux secteurs, ces structures
isolées peinent à s'imposer seules dans la durée et elles sont trop fortement
dépendantes de leur dirigeant. Pourtant, agrégées les unes aux autres, elles
constituent un ensemble qui prend de la consistance et de la valeur.
La France est donc un
terrain idéal pour déployer une stratégie de build-up. Les résultats d'une
telle approche surpassent ceux de la croissance organique, qui exige
d'importants efforts, et dont les délais et les aléas dépassent presque
toujours les prévisions initiales. Pourtant, trop peu d'entrepreneurs
s'engagent résolument dans cette voie : beaucoup attendent qu'une opportunité
se présente d'elle-même, sans jamais adopter de démarche proactive.
Il suffit pourtant de
regarder les grands groupes français d'aujourd'hui pour comprendre la logique :
ils sont presque tous le produit d'acquisitions successives, conduites avec
méthode et continuité, et surtout dans le cadre d’une stratégie volontariste.
Et nombre d'entre eux poursuivent cette stratégie à l'international.
> Croître par
acquisition : oui, mais avec discernement
La croissance externe
accélère le développement, à condition de ne pas brûler les étapes. Tout
commence par une stratégie clairement définie, accompagnée d'une veille active
sur les opportunités du marché. Il ne faut pas hésiter à approcher des
dirigeants, y compris les plus inattendus – par exemple, un concurrent direct
peut parfois être la cible la plus pertinente. Et il est indispensable de
travailler en parallèle sur plusieurs pistes, pour ne jamais se retrouver dans
une position de dépendance vis-à-vis d'une seule opération.
Car les échecs relatifs
font partie du jeu : une transaction trop chère, un cédant qui choisit une
autre voie... Autant de déceptions qu'il faut savoir relativiser et dépasser.
D'autres occasions se présenteront même si, au départ, elles apparaissent moins
« idéales ».
En revanche, lorsqu'une
cible cohérente avec votre stratégie se présente, l'hésitation est votre pire
ennemi. Les prétextes pour différer ne manquent jamais – « ce n'est pas le
bon moment », « je viens juste de boucler une autre opération
d’acquisition », « le financement risque d’être compliqué », mais les
bonnes affaires, vraiment alignées avec vos ambitions, sont rares. Ne les
laissez pas filer.
Quant au contexte
économique ou politique – « attendons le résultat des élections » –, il
ne devrait jamais être le critère déterminant. C'est la qualité intrinsèque de
l'opération qui doit guider la décision.
Un point de vigilance
toutefois : évitez d'acquérir une structure nettement plus grande que la vôtre,
même si vous en avez la capacité financière. Une entreprise bien plus
importante apporte avec elle une culture ancrée, parfois envahissante ; et
c'est souvent la culture de l’entreprise acquéreuse qui finit par se fondre
dans celle de l’entreprise rachetée, plutôt que l'inverse. Maintenant, si c’est
ce que vous vouliez…
> L'industrie, pas
la finance
Certains dirigeants
abordent encore la reprise d'entreprise comme une opération purement financière
: acheter, valoriser, revendre. Un assemblage de façade qui ne résiste pas au
temps.
La vraie valeur se crée
autrement : en ciblant une entreprise complémentaire sur le plan technique,
commercial ou logistique. L'intégration des équipes dans un environnement de
changement d’échelle constituera le défi suivant, et il ne faut pas le sous-estimer.
Mais si elle est menée dans la continuité d'une vision industrielle cohérente,
elle peut devenir un puissant facteur d'accélération.
Pascal Ferron l’affirme : « La règle d'or reste simple : chaque acquisition doit s'inscrire dans la stratégie globale que vous avez définie pour votre entreprise. C'est cette cohérence qui fait la différence entre une opération de croissance durable et un simple coup tactique. »