L'édition de janvier 2026 de l’enquête Salary Budget Planning de WTW confirme un tournant structurel dans les politiques de rémunération.
Après plusieurs années de hausses quasi-mécaniques liées
notamment à l'inflation, les entreprises entrent dans une phase de maturité où
l'arbitrage stratégique prime sur le volume global.
• Après le cycle d'inflation exceptionnelle
(2022-2024), les budgets se normalisent.
• En France, les prévisions médianes
s'établissent à 3,1% pour 2026, mais tombent à 2% pour les entreprises dont le
siège est dans l'Hexagone.
• Seules 29% des entreprises envisagent encore
des augmentations générales (vs. 61 % en 2025), au profit d'une
individualisation quasi systématique.
• Près de 46% des entreprises prévoient de
consacrer une part de leur enveloppe à des ajustements d'équité interne,
notamment de rattrapage des écarts entre femmes et hommes non justifiés par des
critères objectifs, contre 40% l'année précédente.
Une normalisation
confirmée des budgets
La trajectoire de
stabilisation amorcée dès l'été 2025 se confirme. Pour 2026, les augmentations
salariales médianes s'établissent à 3,1% en France, un chiffre légèrement
inférieur à la moyenne européenne (3,2%) et mondiale (3,4%). A titre de
comparaison, les augmentations salariales prévues sont de 3,5% aux États-Unis
et au Royaume-Uni et de 3,4% en Allemagne et au Canada.
Après les niveaux
exceptionnellement élevés de 2022 à 2024, les budgets d’augmentations
salariales se stabilisent en 2026.
Toutefois, une analyse
plus fine révèle une spécificité française : pour les entreprises dont le siège
est situé en France, les prévisions tombent à 2% (contre 2,2% en 2025). Ce
différentiel souligne la prudence accrue des groupes nationaux face à une
croissance modérée et une pression persistante sur les coûts. Ces entreprises
mettant par ailleurs l’accent également sur les périphériques non monétaires de
rétribution dans leurs politiques globales par rapport aux filiales de groupes
étrangers opérant en France.
Fin des augmentations
générales et retour au mérite
Le changement le plus
marquant concerne la structure et la philosophie même des augmentations
salariales. En 2026, la rémunération redevient un outil de pilotage de la
performance, avec l’individuel qui devient la norme au profit d’un déclin du
collectif. Dans les chiffres, 100% des entreprises prévoyant des augmentations
salariales s'appuieront sur des critères individuels (mérite, promotion), alors
que seules 29% des entreprises prévoient encore des augmentations générales,
contre 61% en 2025.
Cette évolution marque
un changement profond dans les politiques de rémunération. Les augmentations
générales, largement mobilisées ces dernières années, reculent au profit de
mécanismes d’individualisation fondés sur la performance et les situations spécifiques.
Symbole de cette
tendance, les salariés affichant une performance exceptionnelle pourraient
bénéficier de hausses allant jusqu'à 4,9%, marquant une volonté claire de
différencier les talents clés dans un marché de l'emploi stabilisé mais
sélectif.
Les écarts sectoriels
seront très faibles en 2026
En 2026, les écarts
sectoriels restent contenus :
• 3,2% : Énergie, Pharmaceutique, Chimie,
Industrie et Technologies.
• 3% : Services financiers, Distribution/Luxe,
Transports.
Les arbitrages ne se
font plus principalement entre secteurs, mais se déplacent désormais au cœur
des organisations, en faveur des métiers en tension, de leur exposition à la
transformation numérique, IA et cybersécurité en tête, et des salariés avec des
compétences critiques ou rares ou à fort potentiel.
Équité et transparence
: les nouveaux impératifs
Sous l'impulsion de la
directive européenne sur la transparence des rémunérations attendue pour juin
2026, les entreprises intègrent désormais l’équité dans leurs budgets
d’augmentations salariales. Près de 46% des entreprises prévoient de consacrer
une part de leur enveloppe à des ajustements d'équité interne, contre 40%
l'année précédente.
Cette évolution dépasse
largement le seul cadre réglementaire et place le sujet de l’équité comme un
levier stratégique, intégré aux décisions salariales aux côtés de la
performance et du positionnement marché.
Selon Khalil Ait Mouloud, Directeur de l’activité enquêtes de rémunération chez WTW en France :
« Les résultats de notre enquête marquent la fin du cycle de l’urgence inflationniste, pour passer dans une ère de maturité où les entreprises peuvent se concentrer sur leur compétitivité. La rémunération redevient un levier de pilotage fin : l'enjeu n'est plus d'augmenter tout le monde pour compenser l’inflation, mais de différencier les talents pour soutenir la performance et la transformation des organisations. Dans ce contexte plus sélectif, la qualité de l’arbitrage prévaut désormais sur le volume global du budget. »,
Les priorités des
entreprises à adresser aux collaborateurs pour 2026 sont désormais claires :
• Assumer une différenciation plus marquée, en
concentrant les budgets sur les contributions, compétences et profils clés,
tout en sécurisant la cohérence et l’acceptabilité des écarts.
• Ancrer la performance au cœur des décisions
salariales, avec des critères clairs et lisibles, partagés et alignés sur les
priorités business.
• Intégrer l’équité et la transparence dès la
conception des budgets, afin d’anticiper les futures exigences réglementaires
et de renforcer la crédibilité des politiques de rémunération.
• Aligner rémunération, compétences et
transformation des métiers, notamment dans un contexte d’accélération des
investissements liés à l’IA et à l’évolution des parcours professionnels.
• S’appuyer sur des fondations solides :
architecture des emplois, référentiels de compétences, positionnement marché,
pour rendre les politiques différenciées soutenables dans la durée.
• Renforcer la pédagogie et la communication
autour des décisions salariales, devenues plus sélectives et donc plus
sensibles en termes de perception interne.
« À horizon 2026, les politiques de rémunération les plus efficaces seront celles qui sauront conjuguer discipline budgétaire, clarté stratégique et crédibilité sociale. Plus que jamais, la rémunération s’impose comme un outil de pilotage fin, capable d’accompagner la transformation des organisations tout en préservant l’engagement et la confiance des collaborateurs », conclut Khalil Ait-Mouloud.