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[Expertises] L’impact des operating partners se confirme et se mesure : ils créent de la valeur opérationnelle

Retour sur la 3ème édition de l’Operating Partners Day du 5 juin 2025

 

Après avoir contribué à mieux faire connaître le métier d’operating partner, puis à développer son écosystème, la 3ème édition de l’Operating Partners Day a fait émerger plusieurs bonnes pratiques ainsi que des domaines où son intervention génère de la valeur opérationnelle mesurable.

 

Tous les participants à l’Operating Partners Day – près de 200 chefs d’entreprise, représentants du capital investissement et operating partners réunis à Paris le 5 juin 2025 - s’accordent : faire appel à un operating partner désormais est vu comme un incontournable du dirigeant en quête de levier efficace et efficient pour sécuriser le développement de son entreprise et avoir un impact en termes de création de valeur opérationnelle. Le chef d’entreprise providentiel n’existe pas, l’heure est venue de s’affranchir le mythe du « super dirigeant qui a tout vu et sait tout faire ». Savoir s’entourer est une des qualités et des forces reconnues aux dirigeants qui performent.

 

10 ans après l’émergence du métier, la question n’est en effet plus de savoir s’il est utile de s’appuyer sur un operating partner mais comment trouver celui avec qui travailler. Se pose clairement la question des clés pour reconnaître le bon partenaire opérationnel dont l’intervention va créer de la valeur.

 

Au cœur d’une collaboration réussie : une relation de confiance


En premier lieu, un operating partner performant sait instaurer une relation de confiance avec le dirigeant de l’entreprise. C’est une conclusion partagée par les différents chefs d’entreprise qui sont intervenus – à savoir Adrien CHALTIEL, co-fondateur du Board Project et d’Eldorado, Antoine CREUZET, co-fondateur de May, Samia DAHMOUNI, CEO de Cyclezen, Patrick LAYANI, Président de Passmann, Aurélien de MEAUX, co-fondateur d’Electra, Jocelyne MWILU, Président de PPI France, Nicolas ROCHE, PDG du Groupe Hozon ou encore Cédric MESTON, CEO de Tupperware France et Ludovic VALLON, CEO de Mastergrid.

 


Deux conditions à respecter

 

Pour que cette confiance s’établisse, outre sa connaissance et son expérience des sujets qu’un chef d’entreprise gère au quotidien, il doit respecter deux conditions :

 

-  D’abord l’operating partner ne doit pas se tromper de rôle : il est là pour épauler le dirigeant et non le remplacer. Tous les dirigeants qui se sont exprimés ont souligné à un moment ou à un autre l’importance de l’adoption de la bonne posture – car personne ne les remplace, ni ne prend les rênes de leur entreprise. L’operating partner n’est pas membre du board, son rôle n’est pas de jouer sur les indicateurs purement financiers ; il est là pour soutenir l’entreprise et l’entrepreneur. C’est pourquoi il est important qu’il garde une lecture distanciée, opérationnelle et non financière des performances de l’entreprise. Copilotage, compagnonnage, sparring partner... Peu importe le vocabulaire, tant que chacun joue le rôle qui lui revient et ne prend pas la place de l’autre.

 

-  Ensuite, l’operating partner est attendu sur sa capacité à s’engager sur et à obtenir des résultats chiffrés et mesurables. C’est une demande croissante des dirigeants de PME et ETI, notamment ceux à la tête d’entreprises familiales. Dans le contexte économique actuel encore plus qu’avant, aucun patron de PME ou d’ETI n’investirait 1€ sans avoir la conviction qu’il en tirera un ROI. Dans cet esprit, les dirigeants présents à l’événement ont expliqué qu’ils ont mis au défi leur operating partner en lui fixant des objectifs clairs et précis. Le fait de s’adresser à un pair facilite les discussions et évite les jugements à l’emporte-pièce : ils parlent le même langage, partagent la même expérience face aux prises de décision et ont la même culture du développement d’entreprise.

 

La preuve par les résultats terrain


Ces mêmes dirigeants ont par ailleurs expliqué avoir très vite constaté, sur le terrain, la valeur ajoutée opérationnelle créée grâce à l’appui de leurs partenaires respectifs. L’enjeu qui était de leur faire gagner du temps et de leur éviter de commettre les écueils les plus fréquents a bien été à chaque fois au rendez-vous, visible dans les indicateurs de performance de l’entreprise (chiffre d’affaires, EBITDA, etc.).  Et l’un des dirigeant présent de rappeler : « Je savais que mon operating partner était une personne qui comprenait ce que je vivais. En une semaine, on a commencé à voir du concret. Sur la partie chiffre, j’ai vu les résultats en à peine quelques mois. »

 

Une collaboration au service de la performance opérationnelle

 

L’événement a par ailleurs mis en lumière la façon dont les operating partners interviennent. Ceux qui ont pris la parole - dont Isabelle SALADIN et Cédric GAILLARD d’I&S Adviser, Eric DODIN d’Hekze, Fiona FAUVEL, CEO de DealCockpit et vice-présidente de la French tech Bordeaux ou encore Philippe KALMIN de LBO France -, ont expliqué commencer leurs interventions par une phase d’observation et de diagnostic opérationnel. Puis, ils travaillent main dans la main avec le dirigeant pour élaborer un plan d’action précis et détaillé avec un calendrier et des jalons à respecter, et peuvent ensuite l’accompagner dans sa mise en œuvre.

 

Trois cas de figure ont été passés au crible, démontrant l’impact mesurable qu’à l’intervention de l’operating partner sur la création de valeur économique et financière : le déploiement d’une stratégie de build-up, le redressement d’une entreprise en difficulté ; et l’engagement ESG.

 

-  Dans le cadre des build-up, l’operating partner intervient pour sécuriser la création de valeur en conduisant par exemple des due diligences opérationnelles qui vont minorer les risques - i.e. en regardant sous le capot des deux entreprises, il définit le degré de fusion à viser et trouve des leviers pour bâtir le plan d’intégration. Il peut également identifier des moyens d’agir auprès des deux équipes (de l’acheteur et du vendeur) pour préserver le capital humain et éviter le syndrome Koh-Lanta de deux camps non-réunifiables qui équivaudrait à juste « racheter des tables, des chaises et des ordinateurs ». Il intervient aussi pour favoriser le dialogue entre les parties - trop souvent ceux qui ont fait l’acquisition et ceux qui gèrent l’intégration ne se parlent pas.

Après le deal, il vient travailler avec le dirigeant sur le déploiement du plan prévu en plus de tous les autres sujets qu’il a à traiter dans une journée. Car si sur le papier tout est bon, très souvent, après la signature, les choses se compliquent.

L’important est de ne pas se tromper de stratégie, d’instiller du rationnel et du pragmatisme dans la gestion des attentes et des inquiétudes, et d’anticiper les défis à relever pour écrire une histoire nouvelle. L’apport d’un operating partner est d’autant plus déterminant que 70% des fusions-acquisitions se soldent encore par un échec à moyen terme.

 

- Dans le cas d’entreprises traversant des difficultés ou situation de redressement judiciaire, l’operating partner aide le dirigeant à ouvrir les yeux sur des sujets sensibles et à oser mobiliser les outils comme le mandat ad hoc et la conciliation. Il fait en sorte qu’il regarde les difficultés en face, les affronte avant qu’il ne soit trop tard, et prenne des décisions pour avancer. Il ne refait pas ce que l’équipe en place fait déjà. Ce n’est jamais lui non plus qui parle aux salariés, il chuchote à l’oreille du dirigeant qui se chargera de présenter le projet à ses équipes et aussi aux autorités publiques locales.

Un repreneur d’entreprise à la barre du tribunal gagne lui aussi toujours à être épaulé par un operating partner. « Utiliser un operating partner qui a déjà l’expérience orientera vers les bons réflexes à avoir. C’est clé d’être accompagné par quelqu’un qui l’a déjà vécu car, sur le fond, c’est similaire d’une entreprise à l’autre », a expliqué Cédric Meston qui vient de reprendre Tupperware France.

Il est en effet fondamental d’être bien accompagné pour opérer le virage à 45 ou 90 degrés nécessaire à la relance de l’activité. L’operating partner va par exemple réaliser un diagnostic opérationnel servant à bâtir un plan de reprise réaliste. Un point de vigilance souligné par Arnaud Pedron, avocat, associé au cabinet Franklin : à tout moment, l’operating partner veillera à ne pas participer à la direction de fait.

 

-  Troisième sujet : l’operating partner peut travailler avec un dirigeant sur la façon de faire de l’ESG un levier de croissance et un catalyseur de performance. Il va par exemple l’aider à définir les indicateurs à suivre. Avoir un business ESG est tout à fait compatible avec la performance économique et financière.

 

Un rôle de l’operating partner appelé à se renforcer du fait du contexte économique

 

Comme l’a rappelé Thomas Allen, directeur de l’Observatoire des entreprises de la Banque de France, l’Europe pourrait prochainement vivre un décrochage en termes de productivité, d’innovation et de productivité. Les décisions de l’administration Trump ajoutent de l’incertitude et de la volatilité quand le niveau des défaillances d’entreprises n’a pas encore atteint en France son point de retournement.

 

De son côté, Sylvain Broyer, chef économiste Global Ratings de Standard & Poors, a expliqué que la note de la France a été maintenue car le pays a pour le moment absorbé les chocs économiques et que le temps des marchés n’est pas celui de l’analyse économique. En Europe, il n’y a pas de récession à ce jour, la BCE a pu baisser ses taux directeurs, et le niveau de plein emploi sans croissance économique reste historique (169 millions d’emplois). C’est visiblement un nouvel équilibre qui est en train de s’établir, incertain toutefois selon la coopération économique qui se nouera avec les États-Unis.

 

Quoi qu’il en soit, plus que jamais, les dirigeants auront pour défi d’activer tous les leviers de création de valeur. Le recours aux operating partners est l’un d’eux et il a d’ores et déjà apporté les preuves de son impact et de la valeur extra-financière créée.

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L’operating partner vu du côté des sociétés de gestion

 

En Europe, contrairement aux Etats-Unis, le métier d’operating partner s’exerce de deux manières : soit directement auprès du dirigeant, soit par l’intermédiaire d’une société de gestion présente au capital de l’entreprise. L’intervention directe est la plus répandue à ce jour et prédominera en Europe du fait de la structure du capital des entreprises ; néanmoins, de plus de plus de sociétés de gestion proposent un accompagnement par des operating partners.

 

Entre 2019 et 2024, le nombre d’operating partners dans les sociétés de gestion a cru de 80%. Leur présence est devenue quasi systématique, avec des interventions sur des sujets tels que le pilotage de la R&D, la commercialisation des offres, les projets d’internationalisation, les enjeux de transformation digitale et de cybersécurité, etc.

 

L’operating partner vient sécuriser les performances des participations. Il joue le rôle d’intermédiaire entre l’investisseur (qui a un regard financier sur ses actifs), et l’entrepreneur (qui a la tête dans le guidon). Il s’appuie sur ses retours d’expérience dans des fonctions de direction, sa capacité à garder son indépendance d’esprit, il écoute et suggère. On attend de lui qu’il soit capable de représenter les deux parties et qu’il agisse comme un catalyseur pour déclencher des réactions en série et accélérées. Cela explique le profil des operating partners recrutés par les sociétés de gestion : la majorité sont d’ex-dirigeants d’entreprise. Leur culture entrepreneuriale aide à faire tomber les frontières culturelles entre l’équipe d’investissement et les CEO.

 

Pour un acteur du capital investissement, disposer d’une équipe d’operating partners est un facteur de différenciation. Elle le rend plus attractif et lui donne de la valeur à double titre :

• Vis-à-vis des fonds de fonds qui sont rassurés de voir que des moyens sont déployés pour sécuriser les performances des participations et le retour sur investissement. Les operating partners constituent un atout auprès des LPs. Les levées pour lancer de nouveaux fonds sont moins complexes à finaliser.

• Vis-à-vis des startups, les dirigeants de jeunes pousses étant intéressés par la possibilité d’un accompagnement opérationnel inclus dans le package proposé lors de l’ouverture de leur capital.

 

L’operating partner est souvent mobilisé d’abord pour participer aux due diligences ; puis son périmètre s’étend à d’autres sujets. Il va par exemple aider à déterminer les points d’impact du plan de croissance établi.

 

Ce qui compte in fine, c’est la valeur générée. C’est pourquoi, l’équipe d’operating partners d’un fonds reçoit en général une partie du carried interest généré. De plus en plus de sociétés de gestion incluent l’appui d’un operating partner auprès de l’équipe dirigeante dans le package, leur mobilisation étant alignée avec les objectifs de développement et de performance fixés par l’équipe d’investissement.


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