Un an après l’entrée en vigueur de la CSRD, UTOPIES a analysé 36 rapports de durabilité publiés par des entreprises du CAC 40 au titre de l’exercice 2025.
L’étude montre que les entreprises ont progressé en matière de lisibilité et de
pédagogie, mais que le reporting reste encore largement un exercice de
conformité : la durabilité s’ancre davantage dans la stratégie, l’offre, la
chaîne de valeur et la rémunération, sans toujours former un récit cohérent de
transformation du modèle d’affaires.
Pour UTOPIES, la
transformation est donc bien engagée, mais elle se dessine encore en
pointillés. La prochaine étape consiste à mieux relier durabilité, stratégie,
offre, création de valeur et leviers de pilotage ; afin que le reporting
permette réellement de comprendre comment les enjeux de durabilité transforment
le modèle d’affaires et à mieux raconter ce lien.
Les premiers exercices
CSRD ont permis aux entreprises de mieux documenter leurs pratiques et leurs
principaux axes de progrès. Cette deuxième année de reporting révèle cependant
un décalage persistant entre la multiplication des engagements et la capacité
des entreprises à expliquer comment la durabilité transforme réellement leur
stratégie et leur business model.
Points clés :
- 44% des entreprises
publient désormais un executive summary, contre seulement 2 entreprises en
2024.
- 61% intègrent la
durabilité à leur stratégie business, notamment via la décarbonation et les
enjeux directement liés à leur activité.
- 83% se fixent au moins un
objectif relatif à l’offre durable, contre 75 % en 2024.
- 78% étendent l’analyse de
leurs impacts, risques et opportunités à leur chaîne de valeur.
- 92% des dirigeants
disposent d’une rémunération variable annuelle indexée sur des objectifs RSE ;
ces critères représentent en moyenne 20 % de cette rémunération.
Des rapports plus
lisibles, mais toujours très normés
La pédagogie progresse
: les executive summaries se multiplient et les entreprises cherchent davantage
à donner une vision d’ensemble de leurs démarches. Mais la lisibilité reste
perfectible : seulement un quart des entreprises présentent leur stratégie RSE
sous forme d’infographie et la moitié propose une vision globale de ses
objectifs de durabilité.
La durabilité entre
dans la stratégie, mais son intégration reste inachevée
61 % des entreprises
intègrent désormais la durabilité à leur stratégie business, le plus souvent à
travers la décarbonation, l’électrification, les énergies renouvelables ou
l’économie circulaire. Pour autant, trois entreprises sur quatre conservent encore
une stratégie RSE dédiée : stratégie business et stratégie de durabilité
continuent souvent de coexister sans articulation pleinement lisible.
L’offre « durable »
devient un marqueur concret de transformation
83 % des entreprises se fixent au moins un objectif relatif à l’offre « durable », contre 75 % en 2024.
Les ambitions concernent d’abord l’amélioration du profil des offres existantes
- écoconception, circularité, sourcing responsable ou traçabilité - mais la
moitié du CAC 40 fixe aussi des objectifs de développement de nouvelles offres,
via la part du portefeuille, le chiffre d’affaires associé ou le nombre de
clients cibles.
Chaîne de valeur et
rémunération : deux leviers qui montent en puissance
La transformation
dépasse de plus en plus les frontières de l’entreprise : 78 % des groupes
étendent l’analyse de leurs impacts, risques et opportunités à la chaîne de
valeur, notamment sur le climat et la biodiversité. La quasi-totalité s’est
fixé des objectifs de décarbonation du scope 3 et près des deux tiers des
objectifs d’achats durables. Un quart a déjà mis en place un dispositif
d’accompagnement des fournisseurs.
Parallèlement, l’intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants est devenue presque systématique. Pour la rémunération variable annuelle, elle concerne 92 % des dirigeants et représente en moyenne 20 % de la part variable. Les critères restent cependant concentrés sur les priorités historiques de la RSE - climat/carbone, féminisation, santé-sécurité - et encore peu sur l’évolution de l’offre ou du modèle d’affaires.