Alors que les entreprises peinent à recruter, fidéliser leurs collaborateurs et maintenir leur capacité d'innovation, de nombreux profils atypiques continuent de quitter leur emploi, de renoncer à certaines responsabilités ou de dissimuler leur fonctionnement cognitif pour tenter
de s'adapter.
Ces départs sont
souvent expliqués par des difficultés individuelles, un manque d'adaptation ou
une inadéquation avec le poste.
Mais une autre question
mérite peut-être d'être posée : et si certaines organisations perdaient des
talents parce que leurs modes de recrutement, d'organisation et de management
restent parfois davantage conçus pour sélectionner des profils conformes que
pour révéler la diversité des potentiels ?
Sans remettre en cause
les connaissances scientifiques actuelles, l'Association Neurodivergence invite
à ouvrir une réflexion sur les mécanismes organisationnels qui peuvent conduire
certaines entreprises à écarter, décourager ou sous-exploiter une partie de
leurs profils les plus singuliers.
Les processus de
recrutement sélectionnent-ils les bons critères ?
Recruter consiste
naturellement à réduire l'incertitude. Pour limiter le risque, les entreprises
s'appuient sur des repères éprouvés : diplômes, parcours linéaires, expériences
dans un secteur d'activité similaire, stabilité professionnelle, progression hiérarchique
classique ou encore maîtrise des codes de l'entretien.
Ces critères apportent
des informations utiles. Ils permettent notamment d'apprécier un niveau de
qualification, certaines expériences ou des compétences acquises. Ils ne
constituent cependant qu'une partie de l'équation.
Dans un environnement
où les organisations doivent sans cesse s'adapter, innover, coopérer entre
métiers et répondre à des situations inédites, d'autres qualités deviennent
tout aussi déterminantes : la capacité à apprendre rapidement, à faire des
liens entre des domaines différents, à résoudre des problèmes complexes, à
prendre du recul, à s'adapter à des contextes nouveaux, à coopérer avec des
profils variés ou encore à faire émerger des solutions originales.
Pourtant, ces
compétences restent souvent plus difficiles à objectiver au travers d'un CV ou
d'un entretien de recrutement classique.
Les biais de
recrutement peuvent alors prendre des formes très variées :
• « Son parcours est trop atypique. »
• « Il est surqualifié. »
• « Elle risque de dépasser son manager. »
• « Il n'a jamais travaillé dans notre secteur
d'activité. »
• « Son parcours manque de cohérence. »
• « Elle est restée indépendante trop
longtemps. »
• « Il sera difficile à intégrer. »
• « Nous recherchons un profil plus classique.
»
Ces raisonnements
peuvent sembler prudents. Ils répondent généralement à une volonté légitime de
sécuriser une décision de recrutement.
Ils peuvent néanmoins
conduire à écarter des profils dont les expériences, bien que moins
conventionnelles, témoignent d'une forte capacité d'adaptation, d'autonomie, de
transversalité, d'apprentissage ou d'innovation.
Un parcours mêlant
salariat, entrepreneuriat, freelancing, reconversions, autodidaxie, double
compétence ou expériences dans plusieurs secteurs peut paraître moins linéaire.
Il ne traduit pas nécessairement un manque de cohérence. Il peut au contraire
refléter une trajectoire d'évolution particulièrement riche, structurée par une
logique d'apprentissage continu, de diversification des compétences ou de
recherche de sens, parfois peu visible à la simple lecture d'un curriculum
vitae.
À l'inverse, un
parcours parfaitement conforme aux attentes ne constitue pas, à lui seul, une
garantie de performance future. Un diplôme prestigieux, plusieurs années
passées dans une même fonction ou une expérience exclusivement acquise dans un
secteur donné apportent des informations précieuses, sans pour autant mesurer
le potentiel réel d'une personne.
La capacité à apprendre
rapidement, à relier des disciplines différentes, à comprendre des systèmes
complexes, à coopérer avec des profils variés, à s'adapter à des environnements
en évolution permanente ou à transformer des contraintes en opportunités demeure
beaucoup plus difficile à évaluer, alors même que ces compétences deviennent de
plus en plus stratégiques pour les organisations.
La véritable question
n'est peut-être donc pas de savoir si un parcours est atypique ou conforme,
mais si les méthodes de recrutement permettent réellement d'en révéler la
cohérence, les compétences transférables et le potentiel. Les critères qui
rassurent aujourd'hui sont-ils toujours ceux qui permettront d'identifier les
talents dont les organisations auront besoin demain ?
Les profils atypiques
ne quittent pas toujours leur métier
Lorsqu'un collaborateur
quitte son entreprise, les explications avancées sont souvent similaires :
manque de motivation, recherche d'une meilleure opportunité, évolution
professionnelle ou désaccord avec le management.
Pourtant, certaines
personnes ne remettent pas en cause leur métier. Elles quittent davantage les
conditions dans lesquelles elles sont amenées à l'exercer.
Des procédures peu
adaptées, une surcharge sensorielle, des attentes implicites, une communication
peu explicite, des modes d'évaluation standardisés ou une faible autonomie
peuvent progressivement rendre certains environnements particulièrement
difficiles à investir.
Des talents parfois
invisibles
Les profils atypiques
ne correspondent pas toujours aux critères traditionnellement valorisés lors
des recrutements ou des évaluations professionnelles.
Ils peuvent présenter
des parcours discontinus, des modes de communication différents, des
raisonnements peu conventionnels ou des façons originales d'aborder les
problèmes. Ces caractéristiques peuvent parfois être perçues comme des
fragilités.
Elles constituent
pourtant, dans de nombreux contextes, des ressources précieuses : créativité,
capacité d'analyse, pensée systémique, résolution de problèmes complexes,
détection des signaux faibles, innovation ou expertise approfondie.
Encore faut-il que
l'environnement permette à ces compétences d'émerger.
Ce que les
organisations perdent
Lorsqu'un profil
atypique quitte une organisation, ce ne sont pas uniquement des compétences
techniques qui disparaissent.
Ce sont également des
façons différentes de questionner les évidences, d'explorer de nouvelles
pistes, d'identifier des risques ou d'imaginer des solutions inédites.
À long terme, ces
départs peuvent appauvrir la diversité des points de vue, limiter la capacité
d'innovation et réduire la faculté d'adaptation des organisations face à des
environnements de plus en plus complexes.
La question dépasse
donc largement celle de l'inclusion. Elle concerne aussi la performance durable
et la résilience des organisations.
Repenser les conditions
de la performance
Attirer des profils
différents ne suffit pas. Encore faut-il leur permettre d'exprimer pleinement
leur potentiel.
Cela suppose parfois de
repenser certaines pratiques de recrutement, de management, d'organisation du
travail, de communication ou encore d'évaluation.
L'objectif n'est pas de
créer des organisations spécifiques pour certains profils. Il consiste à
concevoir des environnements suffisamment souples pour permettre à une plus
grande diversité de talents de contribuer à un objectif commun.
Une opportunité pour
les organisations
À mesure que les défis
économiques, technologiques, environnementaux et humains se complexifient, la
diversité cognitive devient un enjeu stratégique.
Comprendre pourquoi
certaines entreprises peinent à conserver leurs profils atypiques ne relève
donc pas uniquement d'une politique d'inclusion.
C'est aussi une
réflexion sur la manière dont les organisations identifient, développent et
préservent leurs ressources les plus précieuses.
Aurélie Vasselin, Fondatrice
et Présidente de l'Association Neurodivergence, rappelle : « Une organisation ne
perd pas uniquement un collaborateur lorsqu'un profil atypique s'en va. Elle
peut aussi perdre une manière différente de comprendre, d'innover et
d'anticiper les défis de demain. »
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Pour ouvrir la
réflexion
Cette réflexion
s'inscrit dans une démarche visant à mieux comprendre les facteurs qui
influencent l'engagement, le maintien dans l'emploi et l'expression des
compétences au sein des organisations.
Elle propose d'explorer
quatre niveaux complémentaires :
• Les talents
Les compétences, les
modes de raisonnement et les capacités spécifiques que chaque fonctionnement
cognitif peut apporter à une organisation.
• Les environnements de
travail
Les pratiques de
recrutement, de management, d'organisation et de communication qui favorisent
ou limitent l'expression de ces compétences.
• Les interactions
Les mécanismes qui
conduisent certaines différences à devenir des freins... ou, au contraire, des
leviers de coopération, d'innovation et de performance.
• Les leviers
d'évolution
Les conditions
permettant de construire des organisations plus adaptables, plus inclusives et
capables de valoriser durablement la diversité cognitive.
Cette approche ne
cherche ni à idéaliser les profils atypiques, ni à considérer que toutes les
difficultés relèvent exclusivement des organisations. Elle invite à mieux
comprendre comment les interactions entre les personnes, les collectifs et leur
environnement influencent la fidélisation des talents, la performance
collective et la capacité d'innovation.
Et si la véritable performance ne consistait pas seulement à attirer les talents... mais à créer les conditions leur permettant d'exprimer durablement leur potentiel ?