Baromètre Aider &
Travailler 2026 Tilia et Interfacia.
L’aidance s’est durablement installée dans le quotidien des entreprises françaises.
Aujourd’hui, 20 % des salariés sont aidants. Mais derrière ce
chiffre se cachent des situations très diverses, qui peuvent s’étendre sur
plusieurs années et représenter une charge considérable.
Depuis 2017, le Baromètre Aider & Travailler, réalisé par
Interfacia, premier acteur du management de l’aidance en entreprise, analyse
cette réalité et ses conséquences sur le monde professionnel. Pour sa quatrième
édition, menée en partenariat avec Tilia, société de conseils et
d’accompagnement pour les entreprises et leurs salariés aidants, filiale de BNP
Paribas Personal Finance également partenaire de cette quatrième édition,
l’ANPP – Territoires de projet et Olystic, l’étude change de focale : au-delà de
l’identification des salariés aidants et des dispositifs qui leur sont
proposés, elle interroge la capacité des entreprises à comprendre ce que les
situations d’aidance produisent concrètement dans leur organisation, à donner
aux employeurs les moyens d’agir lorsque cela est nécessaire et à mesurer
l’efficacité des réponses apportées.
La parole se libère et se
déplace vers le manager
Loin d'être une parenthèse dans la vie professionnelle, l'aidance s'inscrit dans un temps long.
55 % des salariés aidants interrogés le sont depuis au moins six ans, dont 28 % depuis plus de dix ans. En moyenne, ils consacrent 14 heures par semaine à l'accompagnement de leur(s) proche(s), soit l’équivalent de deux journées de travail. Et cette aide représente un coût financier : deux tiers d’entre eux (66 %) consacrent entre 150€ et 500€ mensuellement pour soutenir leur proche.
Si une situation d’aidance peut prendre une place importante dans la vie d’un salarié, elle reste peu visible au travail. Elle devient généralement connue lorsque la personne concernée choisit d’en parler, souvent au moment où ses contraintes rendent cette prise de parole absolument nécessaire.
Néanmoins, la parole semble progressivement se libérer : la part de ceux qui n’en parlent à personne est passée de 25 % à 7 % en trois ans.
Surtout, les interlocuteurs vers lesquels les collaborateurs se tournent évoluent : ils sont désormais
54 %
à en parler à leur manager direct (+2 points), contre 32 % à leurs collègues
(-30 points) et 25 % à la DRH (-6 points). Cette évolution témoigne d’un
déplacement du sujet, de la sphère strictement individuelle vers le champ
managérial. Pour autant, 27 % des salariés aidants ressentent encore une gêne
vis-à-vis de leurs relations de travail, notamment parce qu’ils redoutent
d’exposer leur vie privée ou d’être perçus comme moins disponibles.
L’aidance impacte l’ensemble du collectif de travail
Pour 85 % des salariés aidants, leur rôle auprès de leur proche a des
répercussions sur leur santé. L’impact se fait également sentir dans leur vie
professionnelle : 65 % déclarent que leur situation a des effets négatifs sur
leur travail, au premier rang desquels leur capacité à organiser leur activité
(69 %), mais aussi sur leur rémunération (47 %) et leur évolution de carrière
(43 %).
Et l’impact ne s’arrête pas au salarié aidant. Lorsqu'une absence doit
être absorbée, qu'un planning doit être modifié ou qu'une tâche doit être
redistribuée, l'ensemble du collectif peut être concerné. 62 % des collègues et
managers travaillant avec un aidant affirment ainsi que cette situation a un
impact négatif sur leur propre travail, en tout premier lieu sur leur
organisation et celui de l’équipe. Les RH en constatent également les
conséquences : parmi les effets négatifs observés, 40 % citent le climat social
des équipes, 25 % l’absentéisme et 24 % la charge de travail des collègues.
Ces chiffres invitent à dépasser une approche de l’aidance uniquement
centrée sur le salarié concerné. Pour être efficace, une politique d’entreprise
doit également prendre en compte la capacité du manager à organiser l'activité
et celle de l'équipe à absorber les ajustements nécessaires.
Pour autant, les effets de l’aidance ne sont pas exclusivement négatifs.
Selon 89 % des collaborateurs aidants, ils ont acquis ou renforcé des
compétences du fait de leur rôle (+19 points ; 69 % en 2023). Un constat
partagé par 84 % de leurs collègues et managers (+20 points ; 65 %).
Ces deux réalités coexistent : l’aidance peut générer des difficultés
pour le salarié comme pour le collectif, tout en favorisant l’acquisition de
nouvelles compétences et en renforçant la cohésion de l’équipe. Ces différentes
dimensions constituent autant d’éléments à prendre en compte dans les
politiques d’accompagnement mises en place par les entreprises.
La souplesse dans l’organisation de leur travail, première attente des
salariés aidants
Fait marquant de cette édition, le temps plein progresse nettement : 91
% des actifs aidants travaillent aujourd'hui à temps plein, soit 17 points de
plus qu'en 2023 (74 %), tandis que le recours au temps partiel recule d'autant.
Cette évolution pourrait notamment s’expliquer par le développement du
télétravail et de la souplesse horaire, qui permettent de concilier activité
professionnelle et accompagnement d'un proche sans réduire son temps de
travail.
Mais lorsqu'il subsiste, le temps partiel est rarement un choix : 93 % des aidants concernés déclarent l'exercer par obligation, du fait de leur rôle, soit 24 points de plus qu’en 2023 (69 %), contre seulement
7 % qui le font par
choix. Autrement dit, si une majorité croissante de salariés aidants parvient à
se maintenir à temps plein, ceux qui réduisent leur activité le font sous
l’effet de la pression de leur rôle. Pour les employeurs, l'enjeu est donc
moins de multiplier les passages à temps partiel que d'ouvrir des marges
d'aménagement permettant de préserver à la fois le maintien en emploi et le
revenu.
D’ailleurs, interrogés sur les solutions qui facilitent leur maintien
dans l'emploi, 61 % des salariés aidants (+14 points) citent en premier lieu
les horaires aménagés ou la possibilité de les modifier, loin devant la
souplesse dans la prise des congés payés (38 %).
Le Baromètre met ainsi en évidence une évolution importante : les
salariés aidants attendent moins une accumulation de dispositifs qu’une
capacité à adapter concrètement le travail à leurs contraintes, en fonction de
leur situation, de leur poste et du moment de leur parcours d’aidance.
Cette adaptation peut également devenir un enjeu de fidélisation. Parmi les salariés aidants interrogés,
77 % déclarent que les dispositifs mis en
place par leur entreprise contribuent à leur fidélité professionnelle, dans un
contexte où 71 % des collègues et managers non-aidants jugent eux-mêmes
probable, voire certain, de devenir aidants dans les cinq prochaines années.
Des RH davantage sensibilisés, mais un passage à l’action encore inégal
L’édition 2026 témoigne d’une forte progression de l’appropriation du sujet de l’aidance par les fonctions RH. 89 % des RH savent désormais que 20 % des salariés sont aidants (+22 points) et 62 % que près d’un tiers des effectifs sont concernés (+25 points). De plus, ils sont 74 % à affirmer ne pas rencontrer de difficulté à se saisir du sujet, contre 51 % en 2023, soit une augmentation de 23 points. Le manque de formation, qui pouvait constituer un frein pour 27 % d’entre eux en 2023, n’est plus cité que par 5 %.
Autre
évolution notable : l’aidance est désormais inscrite dans le dialogue social au
sein de 72 % des organisations (+32 points).
Cette meilleure connaissance du sujet ne s’est pas encore entièrement
traduite en actes. 97 % des RH n’ont mis en place aucune mesure visant à
favoriser les échanges entre collaborateurs aidants et non-aidants et plus des
trois quarts d’entre eux (81 %) n’ont d’ailleurs mis en place aucune action. Et
si 49 % d’entre eux ont déployé une information sur l’aidance (+18 points),
seuls 34 % des salariés aidants qui recourent aux dispositifs de leur
entreprise déclarent l’utiliser. Enfin, 41 % des RH disposent d’un dispositif
permettant de repérer les salariés aidants et seuls 5 % indiquent qu’une telle
mesure est en cours de mise en place.
Le Baromètre note également qu’un décalage persiste entre les attentes
des salariés aidants et les réponses apportées par les entreprises : les
horaires aménagés ou modifiables constituent le premier levier cité par les
salariés aidants pour se maintenir en emploi, alors que seuls 40 % d’entre eux
ont pu aménager leur temps de travail. Pourtant, ces mesures n’arrivent qu’au 3ᵉ
rang des dispositifs déployés par les RH. De même, la souplesse dans la prise
des congés figure au 2e rang des priorités des collaborateurs aidants, mais
seulement au 8e rang (ex aequo) des mesures mises en place par les RH.
Du côté des managers et collègues interrogés, ils estiment que
l’entreprise doit contribuer à trouver des solutions concrètes à la fois pour
les aidants (« oui » à 100 %), pour leurs managers (99 %), ainsi que pour leurs
collègues (99 %). D’ailleurs, 76 % pensent qu’ils auraient besoin d’être
accompagnés sur le sujet de l’aidance, mais que cela fait aujourd’hui défaut,
alors même que les managers sont en première ligne face aux demandes
d’aménagement.
Passer d’une politique de dispositifs à un véritable management de
l’aidance
Après plusieurs années de sensibilisation, les résultats du Baromètre
montrent donc que l’enjeu n’est plus seulement de savoir si l’entreprise agit
en faveur des salariés aidants, mais de déterminer si elle agit au bon endroit
et si les solutions mises en place produisent réellement les effets attendus.
Pour répondre à cet enjeu, cette édition 2026 fait évoluer le Baromètre en un véritable outil de pilotage :
« L’Empreinte de l’aidance », destiné à
donner aux organisations une lecture synthétique des effets des situations
d’aidance sur le travail, les collectifs et les trajectoires professionnelles.
L’Empreinte de l’aidance propose une lecture selon cinq dimensions :
- Une dimension instantanée afin de rendre le sujet visible et mesurable
;
- Une dimension temporelle qui consiste à prévoir des réponses
ajustables dans le temps ;
- Une dimension relationnelle pour repérer ce qui va renforcer le
collectif ;
- Une dimension organisationnelle afin de reconnaître et de mobiliser
les compétences des aidants ;
- Une dimension économique : le coût caché de l’aidance représentant 3,76 % de la masse salariale, l’objectif est d’objectiver les coûts pour mieux arbitrer le retour sur investissement des actions à mettre
en œuvre.
Cette empreinte constitue une boussole de pilotage permettant aux organisations d’identifier leurs priorités et d’arbitrer leurs réponses. Pour passer de cette lecture à l’action, il convient de prendre six décisions : mesurer les situations, les besoins et les effets ; définir des règles, responsabilités et relais communs ; équiper les managers pour agir et orienter ; adapter le travail et les dispositifs de temps ; faciliter l’accès aux droits et aux accompagnements ; anticiper, évaluer et réviser dans la durée. L’enjeu n’est pas de multiplier les dispositifs, mais de s’assurer qu’ils sont connus, accessibles et réellement mobilisables, tout en capitalisant sur ce qui fonctionne.
« L’aidance est une réalité qui traverse l’entreprise sans toujours y
laisser de trace visible. Pourtant, elle laisse une empreinte sur les parcours
professionnels, l’organisation du travail, les collectifs et le management. Et
demain, avec le vieillissement de la population et l’allongement des carrières,
elle concernera probablement encore davantage de collaborateurs. Les résultats
du Baromètre Aider & Travailler 2026 montrent qu’il faut désormais passer
d’une logique de réaction à une logique d’anticipation : mesurer l’empreinte de
l’aidance, c’est rendre visible ce qui ne l’est pas encore et donner aux
entreprises les moyens d’agir concrètement »
souligne Christine Lamidel, Fondatrice et Directrice Générale de Tilia.
« Nous sommes passés d’un enjeu de sensibilisation à un enjeu de pilotage. Les entreprises n’ont pas besoin de connaître tous les détails de la vie personnelle de leurs salariés pour agir : elles doivent être capables d’objectiver les effets de l’aidance sur le travail et de savoir où se situent leurs marges de manœuvre. L’Empreinte de l’aidance a précisément été conçue pour donner aux directions et aux DRH cette capacité de lecture et leur permettre de passer d’une succession de réponses individuelles à un véritable management de l’aidance », ajoute Gabrielle Guèye, Fondatrice d’Interfacia.