Par Alain Manoukian, président du collectif Croissance
Coaching, référence en France sur l'accompagnement des dirigeants et managers
de PME et d'ETI et fondateur du centre de développement Human Lab Osez.
Le manager reste le
facteur numéro un de l'engagement des équipes. Il est aussi, dans plus d'un cas
sur deux, laissé sans formation pour l'exercer. Un paradoxe que l'arrivée de
l'IA rend chaque jour plus intenable.
Un chiffre devrait
suffire à alerter tous les comités de direction : 70 % de l'engagement d'un
collaborateur dépend directement de la façon dont il est managé. Ce n'est pas
une estimation approximative : c'est le résultat d'une des études les plus
vastes jamais menées sur le sujet, celle de l'institut Gallup (« Managers
Account for 70 % of Variance in Employee Engagement », State of the American
Manager), portant sur plus de 27 millions de salariés et 2,5 millions d'équipes
à travers le monde. Le manager n'est pas un facteur d'engagement parmi d'autres
: il en est, de très loin, le premier.
Et pourtant, un second
chiffre vient percuter le premier. Selon le dernier rapport Gallup, State of
the Global Workplace 2025, 56 % des managers dans le monde n'ont reçu aucune
formation à la fonction managériale. Un peu plus d'un manager sur deux exerce
donc, au quotidien, le métier qui pèse le plus lourd sur l'engagement, la
performance et la santé de ses équipes sans avoir jamais appris à le faire.
Édifiant.
Le même rapport chiffre
le coût de cette impréparation : si l'engagement au travail progressait
significativement à l'échelle mondiale, Gallup estime que 9 600 milliards de
dollars pourraient être ajoutés à l'économie mondiale, soit l'équivalent de 9 %
du PIB planétaire. Autrement dit, le manque de formation des managers n'est pas
un angle mort périphérique des politiques RH : c'est un frein direct à la
performance des entreprises et, à cette échelle, à la croissance économique
elle-même.
Le manager accidentel,
devenu la norme
Comment en est-on
arrivé là ? Dans l'immense majorité des entreprises, on continue de promouvoir
manager le meilleur expert technique, le meilleur commercial ou le
collaborateur le plus loyal, sans jamais lui transmettre le mode d'emploi de sa
nouvelle fonction. Le « manager accidentel » n'est plus l'exception : il est
devenu la norme. Il hérite d'une équipe, d'un objectif, d'un comité de
direction à satisfaire, et se retrouve à réguler, seul, des enjeux humains,
émotionnels et relationnels pour lesquels rien ne l'a préparé.
Ce vide devient d'autant plus critique que l'intelligence artificielle s'installe, dès aujourd'hui, dans la plupart des métiers et des processus. L'IA automatise, accélère, recommande, mais elle ne supprime en rien le besoin fondamental de lien, de reconnaissance et de sens que chaque collaborateur porte au travail.
Elle le rend au contraire plus visible, plus urgent. À mesure que les tâches se
digitalisent, la valeur ajoutée du manager se déplace : elle n'est plus dans le
contrôle de l'exécution, mais dans la régulation de l'intelligence
émotionnelle, relationnelle et collective de son équipe.
Un néo-manager doit
prendre sa place
C'est la conviction du
collectif Croissance Coaching et du centre de développement « Human Lab Osez »
: un nouveau management doit voir le jour. Cette idée est théorisée dans le
livre blanc « Leadership 2.0, engageant et engagé », coécrit à plusieurs mains
à partir de ce que les coachs observent chaque jour auprès des dirigeants et
managers de PME et d'ETI accompagnés partout en France.
Ce néo-manager n'a plus
vocation à être le sachant qui distribue les tâches et contrôle leur exécution.
Sa mission première est de faire grandir ses équipes : donner du sens, être
présent et proche d'elles, créer les conditions de l'engagement.
C'est un manager coach,
qui pose des questions plutôt que d'apporter systématiquement toutes les
réponses, qui développe l'autonomie plutôt que la dépendance, qui articule
bienveillance et exigence sans jamais sacrifier l'une à l'autre. Qui comprend
et promet l’intelligence collective, émotionnelle et relationnelle
C'est au dirigeant de
donner le « la »
Mais ce changement de
posture ne se décrète pas au niveau d'un manager isolé. Il doit être impulsé,
incarné, exigé par le dirigeant lui-même. C'est lui qui donne le « la » : s'il
attend de ses managers qu'ils deviennent des managers coachs, engageants et
engagés, il doit d'abord l'être lui-même dans sa relation avec son comité de
direction. La transformation managériale est avant tout une transformation de
la culture, et une culture se façonne depuis le sommet, pas depuis le milieu de
la pyramide.
Former ses managers
n'est donc plus une option, ni une ligne de budget accessoire : c'est l'un des
investissements les plus rentables qu'une entreprise puisse faire aujourd'hui.
Continuer à ignorer ce double constat -70 % de l'engagement en jeu, 56 % de managers
non formés pour y répondre- revient à piloter sa performance à l'aveugle. Il
est temps de donner enfin aux managers les moyens d'exercer pleinement ce
métier : celui, immense, de faire grandir les autres.