Par Franck Roger, directeur de l’Operating Partners
Academy.
Un sujet sur lequel
Franck Roger prendra la parole le 30 juin 2026 lors de l’Operating Partners Day
organisé à Paris.
Le métier d’operating
partner a le vent en poupe. Depuis 2019, leur nombre en France a été multiplié
par 170 selon les données du livre blanc Deloitte x I&S Adviser intitulé «
L’operating partner en 2026 : un pilier au cœur de la réussite des stratégies
de transformation et de performance » et paru en avril 2026. Connu
principalement pour le moment dans la sphère entrepreneuriale et financière, il
est en train de devenir un maillon clé de la création de valeur économique en
France. Derrière plusieurs succès d’entreprises se cachent de plus en plus ces
hommes de l’ombre qui œuvrent aux côtés des dirigeants à la manière des
sparring partners aux côtés des sportifs de haut niveau.
Un tel engouement vaut
au métier de nombreux prétendants parmi les professionnels en quête d’un
nouveau projet et élan. Mais le temps où l’on pouvait d’auto-déclarer operating
partner est révolu et ce pour plusieurs raisons. Gagnant ses lettres de noblesse,
le métier se structure, comme il en a été par le passé pour les coachs,
managers de transition et consultants. Simultanément, les chefs d’entreprise
qui réfléchissent à se faire accompagner ainsi que les gérants de fonds
demandent désormais des garanties sur les compétences et la légitimité des
operating partners. Enfin, face à un environnement économique dont les règles
bougent avec la fin de la suprématie de l’ingénierie financière au profit d’une
construction de valeur par l’excellence opérationnelle, ce métier ne peut plus
être une fonction d’opportunité, il requiert un profil, des compétences et une
posture spécifiques.
De quoi parle-t-on ici
? En premier lieu, cela signifie que, pour devenir operating partner, il est
nécessaire d’avoir soi-même dirigé une entreprise et piloté son développement,
avec ses hauts et ses bas. Ce métier correspond tout particulièrement à des
chefs d’entreprise qui ont assumé le risque économique et financier et
partagent ce vécu et ce type d'expérience avec le dirigeant accompagné.
Ensuite, un operating
partner a non seulement une vision et une approche globale de l’entreprise,
mais maîtrise aussi les sujets relevant de la gestion et du management.
Surtout, il a une culture de l’engagement sur résultats. La création de valeur
étant la finalité de son intervention, il n’hésite pas à définir des
indicateurs chiffrés avec le dirigeant pour dire si oui ou non son intervention
atteint l’objectif visé (augmentation du chiffre d’affaires ou de l’EBITDA,
finalisation d’une levée de fonds, acquisition d’une entreprise, cession d’une
activité ou d’un site, etc).
La posture est le
troisième critère regardé. Un operating partner ne gère jamais l’entreprise à
la place du dirigeant, il guide son action en se basant sur ses connaissances
et retours d’expérience dans le but d’atteindre l’excellence opérationnelle et
d’atteindre les objectifs. Il est donc fondamental quand on devient operating
partner d’accepter de jouer un rôle secondaire et de ne plus être aux commandes
– ce qui est loin d’être évident quand on a soi-même été à la tête d’une
entreprise. Développer son humilité et sa capacité d’écoute est essentiel.
En fin de compte, qu’il soit indépendant ou qu’il travaille au sein d’un fonds d’investissement, la vocation de l’operating partner est claire : il épaule un dirigeant de PME ou d’ETI dans le but de sécuriser la création de valeur et d’assurer un développement pérenne à l’entreprise. S’éloignant de l’effet de mode, l’operating partner s’impose en tant que partenaire stratégique de long terme pour la résilience et la croissance durable. C’est pourquoi il devient particulièrement nécessaire de formaliser les compétences, les méthodes et les standards qui permettront de créer durablement de la valeur mesurable et alignée avec les attentes croissantes des dirigeants, des fonds et des LPs.