À l’heure où la
transparence salariale s’impose progressivement comme un nouvel impératif RH,
les directions ont-elles vraiment les données, les critères et les outils
nécessaires pour objectiver la juste rémunération ?
L’agence HOW MUCH a
mené l’enquête auprès de 1 872 décideurs RH (DRH, responsables RH, responsables
rémunération, dirigeants, managers ayant une responsabilité salariale) afin de
comprendre comment les entreprises évaluent aujourd’hui la justice salariale,
les écarts de rémunération, le poids de la reconnaissance et les risques liés à
la transparence.
Sandrine Dorbes, Conférencière - Experte en stratégie de rémunération - Créatrice de « HOW MUCH », rappelle : « La rémunération juste n’est plus seulement une question de budget ou d’augmentation annuelle. C’est devenu un sujet de preuves, de données et de confiance. Les entreprises veulent être plus équitables, mais beaucoup manquent encore d’outils pour comparer objectivement les salaires, expliquer les écarts et relier la rémunération à la contribution réelle de chacun.
Avec la montée de la
transparence salariale, les organisations qui ne sauront pas justifier leurs
décisions risquent de voir apparaître de la défiance, des tensions internes et
un sentiment d’injustice durable. »
Oui, mais…
La rémunération reste
un sujet délicat mais la notion de juste valeur salariale est encore plus
difficile à objectiver pour les entreprises.
Seuls 5 % des décideurs
RH et dirigeants estiment que leurs salariés sont totalement payés à leur juste
valeur. Si 26 % répondent « plutôt oui », près d’un décideur sur deux
nuance son jugement en évoquant la charge de travail, le coût de la vie, les
écarts entre métiers ou le poids de la négociation individuelle.
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Aujourd’hui,
avez-vous le sentiment que les salarié(e)s de votre entreprise sont payé(e)s
à leur juste valeur ? |
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Réponses
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Pourcentages |
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Oui, totalement |
5 % |
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Plutôt oui |
26 % |
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Plutôt non |
8 % |
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Non, pas du tout |
2 % |
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Oui sur le papier, mais pas toujours au regard de leur
charge de travail |
13 % |
|
Oui sur le papier,
mais pas toujours au regard du coût de la vie |
14 % |
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Cela dépend
fortement des métiers ou des services |
18 % |
|
Cela dépend surtout
du niveau de négociation de chaque salarié(e) |
5 % |
|
Nous manquons de données fiables pour l’évaluer
précisément |
7 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
2 % |
C’est combien la « juste valeur » ?
Pour les décideurs RH,
le sentiment de juste rémunération ne se résume pas à une simple revalorisation
symbolique. 67 % considèrent qu’il manquerait un complément mensuel aux
salariés pour qu’ils se sentent réellement payés à leur juste valeur, et 42 % évaluent
cet écart à au moins 250 euros nets par mois. Mais pour certains, le sujet
n’est pas uniquement financier. En effet, 11 % estiment que le problème relève
d’abord de la reconnaissance.
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Selon
vous, combien manquerait-il en moyenne chaque mois à vos salarié(e)s pour
qu’ils ou elles se sentent réellement payé(e)s à leur juste valeur ? |
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|
Réponses
|
Pourcentages |
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0 €, nos salarié(e)s
sont déjà payé(e)s à leur juste valeur |
7 % |
|
Moins de 100 € nets
par mois |
8 % |
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Entre 100 € et 249 €
nets par mois |
17 % |
|
Entre 250 € et 499 €
nets par mois |
24 % |
|
Entre 500 € et 999 € nets par mois |
14 % |
|
Entre 1 000 € et 1
999 € nets par mois |
3 % |
|
2 000 € nets ou plus
par mois |
1 % |
|
Ce n’est pas
principalement une question d’argent, mais de reconnaissance |
11 % |
|
Il est impossible de répondre, car les situations sont
trop différentes |
10 % |
|
Je ne sais pas |
4 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
1 % |
Un équilibre entre chiffres, transparence et
reconnaissance
Le sentiment de ne pas être payé à sa juste valeur ne dépend pas seulement du montant du salaire.
Il
naît aussi d’un décalage entre la rémunération et la réalité du travail. Le
coût de la vie est cité comme le premier facteur par 21 % des RH, juste devant
la charge de travail réelle à 18 % et les responsabilités accrues à 17 %.
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Selon
vous, quelle est la principale raison pour laquelle certain(e)s salarié(e)s
peuvent avoir le sentiment de ne pas être payé(e)s à leur juste valeur ? |
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|
Réponses
|
Pourcentages |
|
Leur salaire ne suit
pas assez l’inflation ni le coût de la vie |
21 % |
|
Leur charge de
travail réelle dépasse ce qui est prévu dans leur poste |
18 % |
|
Leurs
responsabilités ont augmenté plus vite que leur rémunération |
17 % |
|
Des écarts de
salaire existent entre des personnes aux postes comparables |
12 % |
|
L’entreprise n’a pas toujours les moyens de rémunérer au
niveau souhaité |
10 % |
|
Certains métiers
utiles à l’entreprise restent historiquement sous-valorisés |
8 % |
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Les salarié(e)s
manquent d’informations pour savoir ce qu’ils ou elles valent vraiment |
5 % |
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Les salarié(e)s les
plus à l’aise en négociation obtiennent de meilleurs salaires |
3 % |
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Le sujet vient surtout d’un manque de reconnaissance
managériale |
2 % |
|
Nous ne rencontrons
pas ce problème |
2 % |
|
Autre situation |
1 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
1 % |
Quelles réactions face à un sentiment
d’injustice ?
La transparence
salariale peut être un test de confiance pour les entreprises. Si un salarié
découvrait qu’un collègue au même poste gagne 20 % de plus, seuls 3 % des
décideurs RH pensent qu’il trouverait cet écart normal s’il est justifié.
À l’inverse, la majorité anticipe une réaction plus tranchée : demande d’augmentation à 28 %, demande d’explications à 19 %, perte de confiance dans l’entreprise à 17 %, ou recherche d’un autre emploi à
15 %.
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Si
demain un(e) salarié(e) découvrait qu’un(e) collègue au même poste gagne 20 %
de plus, quelle réaction vous semblerait la plus probable ? |
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|
Réponses
|
Pourcentages |
|
Il ou elle
demanderait immédiatement une augmentation |
28 % |
|
Il ou elle
demanderait des explications, mais sans forcément agir |
19 % |
|
Il ou elle perdrait
confiance dans l’entreprise |
17 % |
|
Il ou elle
chercherait rapidement un autre emploi |
15 % |
|
Il ou elle réduirait son niveau d’engagement |
9 % |
|
Cela créerait un
risque social ou managérial important |
4 % |
|
Il ou elle
trouverait cela normal si l’écart est justifié par l’expérience ou la
performance |
3 % |
|
Il ou elle penserait
surtout avoir mal négocié son salaire |
1 % |
|
Il ou elle préférerait ne pas connaître ce type
d’information |
1 % |
|
Cela ne changerait
probablement rien |
1 % |
|
Je ne sais pas |
1 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
1 % |
Oui les écarts entre rémunération et
contribution existent !
La rémunération juste
reste un défi d’objectivation pour les entreprises. En effet, 75 % des
décideurs RH reconnaissent l’existence d’écarts entre rémunération et
contribution réelle, ou la difficulté à les mesurer précisément. Plus
révélateur encore : seuls 14 % estiment que leur politique salariale reflète
suffisamment bien la contribution des salariés ou limite efficacement ces
écarts.
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Existe-t-il,
selon vous, dans votre entreprise, des écarts importants entre la
rémunération de certain(e)s salarié(e)s et leur contribution réelle, au
regard de critères objectifs comme les compétences, les responsabilités, la
performance ou les conditions de travail ? |
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|
Réponses
|
Pourcentages |
|
Oui, certains
salarié(e)s apportent beaucoup plus de valeur qu’ils ou elles ne sont
rémunéré(e)s |
10 % |
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Oui, certains
salarié(e)s semblent sous-rémunéré(e)s au regard de leur contribution réelle |
13 % |
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Oui, certains
salarié(e)s semblent au contraire sur-rémunéré(e)s au regard de leur
contribution réelle |
4 % |
|
Oui, il existe à la
fois des situations de sous-rémunération et de sur-rémunération |
16 % |
|
Oui, mais ces écarts sont difficiles à mesurer
objectivement |
19 % |
|
Oui, mais ces écarts
s’expliquent principalement par l’ancienneté, l’historique des recrutements
ou les négociations individuelles |
13 % |
|
Non, les
rémunérations reflètent globalement bien la contribution des salarié(e)s |
9 % |
|
Non, notre politique
salariale repose sur des critères suffisamment structurés pour limiter ces
écarts |
5 % |
|
Je ne sais pas, car nous manquons de données fiables pour
l’évaluer |
9 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
2 % |
Une transparence
salariale risquée ?
La transparence
salariale ne cesse de faire parler d’elle. Beaucoup de professionnels pensent
qu’elle peut même devenir un révélateur des fragilités internes. En effet, 69 %
des décideurs RH et dirigeants anticiperaient des tensions dans leur
entreprise, notamment en raison des comparaisons entre salariés, citées par 18
%, du risque de jalousie ou de sentiment d’injustice, à 15 %, de la difficulté
à expliquer certains écarts de rémunération, à 11 %, du manque de préparation
de certains managers, à 9 %, et d’une politique de rémunération pas encore
assez structurée, à 8 %. Mais le sujet n’est pas seulement conflictuel : 16 %
estiment qu’une transparence bien accompagnée pourrait éviter les tensions ou
renforcer la confiance.
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La
transparence salariale risque-t-elle, selon vous, de provoquer des tensions
au sein de votre entreprise ? |
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|
Réponses
|
Pourcentages |
|
Oui, très fortement,
car certains écarts de rémunération seraient difficiles à expliquer |
11 % |
|
Oui, car beaucoup de
salarié(e)s pourraient se comparer aux autres |
18 % |
|
Oui, car cela
pourrait créer de la jalousie ou un sentiment d’injustice |
15 % |
|
Oui, car certains
managers ne seraient pas prêts à justifier les écarts de salaire |
9 % |
|
Oui, car notre politique de rémunération n’est pas encore
assez structurée |
8 % |
|
Oui, mais ces
tensions seraient nécessaires pour rendre les salaires plus justes |
8 % |
|
Non, si la
transparence est accompagnée d’explications claires et de critères objectifs |
11 % |
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Non, car notre
entreprise est déjà capable de justifier ses écarts de rémunération |
5 % |
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Non, au contraire, cela pourrait renforcer la confiance
des salarié(e)s |
5 % |
|
Nous ne savons pas
encore, car le sujet n’a pas été suffisamment anticipé |
7 % |
|
Je ne sais pas |
2 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
1 % |
Une politique salariale
rarement aboutie
Seuls 6 % des décideurs
RH estiment disposer d’une politique claire, structurée et équitable. La
plupart reconnaissent au contraire composer avec des contraintes fortes :
fidéliser sans toujours pouvoir suivre (16 %), recruter sans toujours motiver
(12 %), arbitrer selon les budgets (14 %), subir le marché (10 %), corriger des
écarts historiques (9 %) ou manquer d’outils pour objectiver la juste
rémunération (15 %).
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Quelle
phrase correspond le mieux à la politique de rémunération actuelle de votre
entreprise ? |
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Réponses
|
Pourcentages |
|
Nous payons
correctement, mais pas toujours assez pour fidéliser |
16 % |
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Nous voulons être
plus justes, mais nous manquons d’outils et de données |
15 % |
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Nous payons selon
les budgets disponibles, plus que selon la valeur réelle des postes |
14 % |
|
Nous payons assez
pour recruter, mais pas toujours assez pour motiver |
12 % |
|
Nous payons selon le marché, mais le marché lui-même est
parfois injuste |
10 % |
|
Nous avons des
écarts historiques que nous n’avons pas encore corrigés |
9 % |
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Nous valorisons
mieux les postes visibles que les postes essentiels mais moins exposés |
8 % |
|
Nous avons une
politique salariale claire, structurée et équitable |
6 % |
|
Nous craignons que plus de transparence salariale crée
plus de problèmes que de solutions |
4 % |
|
Nous pensons que la
rémunération ne suffit pas à définir la reconnaissance |
4 % |
|
Je ne sais pas |
1 % |
|
Je préfère ne pas
répondre |
1 % |
La rémunération n’est
pas qu’une question d’argent.
Ce n’est pas un slogan,
c’est une conviction qui guide chaque étape du parcours de Sandrine Dorbes, Conférencière
- Experte en stratégie de rémunération - Créatrice de « HOW MUCH »
Après une carrière de
responsable rémunération dans un grand groupe bancaire, elle fonde en 2020 HOW
MUCH, un cabinet indépendant dédié à la construction de politiques salariales
justes, lisibles et cohérentes.
Sa certitude : une politique de rémunération claire est le socle d’un dialogue
social apaisé et d’un pilotage RH durable.
Administratrice
indépendante certifiée, elle explore les liens entre gouvernance, stratégie RH
et performance globale — une performance qu’elle conçoit sur trois plans
indissociables : économique, environnemental et humain. Autrice et
conférencière, elle aide les dirigeants à faire de la rémunération autre chose
qu’un chiffre : un langage de reconnaissance et de confiance.
À travers ses ouvrages,
ses conférences et ses interventions à la School of Life Paris, elle interroge
la place de l’argent, du travail et du sens dans nos trajectoires individuelles
et collectives.
Car pour elle, interroger le pourquoi précède toujours le combien.