Le
discours dominant affirme que les jeunes fuient le management. JobTeaser publie
le 25 juin 2026 « La Fabrique du manager : ce que révèle l'arrivée des
nouvelles générations », en partenariat avec Kantar : les résultats de ce
travail racontent une tout autre histoire.
Parmi les actifs de
moins de 30 ans, 62 % souhaitent manager une équipe, contre 41 % en moyenne
dans l'ensemble de la population active. Ils sont également 84 % à avoir une
image positive du rôle de manager, soit le taux le plus élevé de toutes les
générations interrogées, un résultat à rebours des stéréotypes véhiculés par le
« conscious unbossing ».
Cette étude, l'une des
plus larges consacrées au sujet, a été réalisée auprès de 4 000 actifs français
du 24 avril au 5 mai 2026.
I. En 2026, une
perception positive du management qui ne se traduit pas en vocation
La Gen Z désire
manager, plus encore que ses aînés
62 % des Z souhaitent
devenir managers, contre 41 % de l’ensemble des actifs. 84 % en ont une image
positive, contre 72 % de la Gen X. Le phénomène dit du « conscious unbossing »,
les jeunes qui refuseraient délibérément le management, ne se retrouve pas dans
les données.
L’étude ne dessine pas
un rejet du management, mais une transformation de ses fondements. La Gen Z
reste attachée à la figure du manager, à condition qu’elle soit incarnée :
utilité concrète, reconnaissance effective, capacité réelle à faire progresser.
C’est moins une crise qu’une nouvelle grammaire de la légitimité.
Le management bien
perçu par l’ensemble des actifs, mais peu choisi
77 % des actifs, toutes
générations confondues, ont une image positive du rôle de manager. Pourtant,
seulement 41 % souhaitent le devenir, dont 10 % de façon clairement affirmée.
La pression demeure l’association spontanée la plus fréquente au mot « manager
» (21 %), devant l’utilité (20 %) et l’ambition (17 %). L’image est positive ;
la charge perçue, réelle.
Ce décalage s’explique
aussi par l’émergence de nouvelles voies de progression professionnelle, autres
que la seule promotion au rôle de manager. Être expert reconnu dans son domaine
est cité comme premier levier de réussite professionnelle par 33 % des actifs,
loin devant le management d’une équipe (18 %). L’entrepreneuriat (20 %) et les
projets transversaux (17 %) complètent un tableau où le management n’est plus
la seule trajectoire valorisée.
La culture managériale,
levier direct sur l’attractivité et la rétention
La qualité du
management n’est pas seulement un sujet de performance interne. Plus d’un
collaborateur sur quatre a déjà quitté une entreprise à cause de son manager.
Pour la Gen Z, ce filtre s’exerce bien avant l’embauche : 85 % des moins de 30
ans consultent les avis en ligne sur les managers avant de postuler, contre 73
% de la Gen Y et 56 % de la Gen X. 62 % ont renoncé à une candidature après de
mauvais avis, soit 20 points de plus que la Gen X. 53 % ont décliné une offre
après un mauvais feeling avec leur futur manager lors de l’entretien. Pour les
moins de 30 ans, la réputation managériale est devenue un critère de
recrutement à part entière, au même titre que la rémunération ou les missions.
Selon Adrien Ledoux, CEO de
JobTeaser :
« On a beaucoup parlé d’une génération qui se détournerait du management. Les
données disent le contraire. La Gen Z est la plus motivée pour manager, mais
aussi pour s’investir dans l’entreprise, à condition toutefois que ces
dernières se donnent les moyens de mieux les préparer. »
II. Des attentes collaborateurs fortes
Le premier manager :
une empreinte durable, surtout chez les jeunes
L’impact du premier
manager sur la trajectoire professionnelle est massif et durable. 67 % des Z
déclarent qu’il a eu un impact positif sur leur carrière. 83 % des managers
actuels reconnaissent qu’il a façonné leur propre façon de manager. 77 % des
collaborateurs disent qu’il leur a donné confiance en leurs propres
compétences. Pour les Z spécifiquement, il influence aussi directement l’envie
de rester dans leur premier emploi, comme l’indiquent 68 % des répondants de
cette génération.
Identifier et
accompagner les managers qui encadrent les profils juniors n’est pas un sujet
RH périphérique. C’est un acte stratégique, décisif sur la rétention des jeunes
salariés.
L’écoute active : une
attente de toutes les générations, rarement au cœur des formations
À la question ouverte
sur la qualité du meilleur manager rencontré, l’écoute active arrive en tête
(32 %), devant l’empathie (13 %) et la confiance accordée (9 %). Cette
hiérarchie est quasi identique chez les trois générations. L’écoute active
n’est pas une attente générationnelle, c’est une attente humaine. Reste à
savoir si elle est effectivement enseignée dans les formations en management.
Exit le mythe du coach
de proximité : la Gen Z attend un cadre et de l’expertise
Contrairement à l’image
d’une génération en quête de managers bienveillants, les données révèlent un
besoin de réassurance en début de vie active. 25 % des Z attendent un chef qui
fixe les objectifs et les priorités (contre 17 % en Gen X) ; 25 % attendent un
expert qui guide techniquement (contre 19 % en Gen X).
L’écart avec la
perception qu’ont d’eux-mêmes les managers est frappant : 17 % d’entre eux se
définissent comme facilitateurs, alors que seulement 5 % de la Gen Z attend ce
rôle.
III. Des attentes qui se heurtent à des difficultés concrètes sur le terrain
Le feedback : le levier
le plus attendu, mais parfois trop peu pratiqué
38 % des collaborateurs
Z reçoivent des retours de leur manager moins d’une fois par mois, et un
collaborateur sur quatre reçoit un feedback moins d’une fois par an. Pourtant,
les collaborateurs les plus satisfaits de leur manager sont précisément ceux qui
reçoivent des retours plusieurs fois par mois. Donner un feedback négatif ou
recadrer reste pourtant dans le top 4 des difficultés managériales déclarées
(31 %).
Le paradoxe des
managers Gen Z : les mieux formés, mais les plus fragiles
71 % des managers Gen Z se sentent illégitimes dans leur rôle, contre 54 % de la Gen Y et 38 % de la Gen X. Ce résultat est d’autant plus frappant que les managers Z sont, de loin, les mieux formés :
38 % ont reçu une formation managériale complète, contre 27
% de la Gen Y et 21 % de la Gen X. Sans doute cette génération, habituée à se
comparer et plus consciente que les autres des enjeux relationnels et
psychologiques, porte-t-elle un poids qui pèse moins lourd pour les autres
générations.
Une pression de
disponibilité inédite pour les plus jeunes managers
61 % des managers Gen Z
subissent une pression de disponibilité permanente qu’ils jugent excessive,
soit presque le double de la Gen X (34 %). Le rôle de manager n’a probablement
jamais été aussi lourd à porter pour ceux qui y accèdent jeunes : pression de
disponibilité, sentiment d’isolement entre équipe et hiérarchie, et attentes
relationnelles et émotionnelles en forte hausse, sans que les conditions
d’exercice aient suivi.
Michaël Giaj,
responsable des études de JobTeaser, commente :« Malgré un niveau de
formation inédit, les managers de la génération Z sont ceux qui expriment le
plus fort sentiment d’illégitimité. Alors que les repères et les métiers
évoluent de plus en plus vite, le sujet n’est plus tant la formation initiale
qu’un meilleur accompagnement dans le rôle au quotidien. »
IV. Les entreprises qui
veulent retenir les jeunes talents doivent adapter leur accompagnement
L’envie de manager
diminue avec les années, pas selon les générations. La Gen Z entre dans la vie
active avec davantage d’enthousiasme pour le management que ses aînés. C’est la
pression, l’isolement, la voie unique et la formation insuffisante qui peuvent
transformer l’enthousiasme en désenchantement.
Quatre leviers d’action
se dégagent de l’étude :
1.
Repenser la sélection managériale. Identifier les managers
qui encadrent les profils juniors, créer un parcours d’onboarding managérial
distinct, fixer des rituels clairs dès les premières semaines.
2.
Systématiser le feedback. Des rendez-vous courts
et réguliers valent mieux qu’un entretien annuel exhaustif. Former les managers
à la qualité du feedback, pas seulement à sa fréquence.
3.
Prendre la santé mentale au sérieux. 65 % des Z jugent leur
manager insuffisamment impliqué sur la prévention de la santé mentale. Protéger
les jeunes managers en premier, poser des limites claires sur la disponibilité
hors horaires, créer des espaces de parole entre managers.
4.
Ouvrir des voies d’évolution alternatives. Tout le monde ne se
destine pas à manager. Valoriser les experts dans les moments visibles de
l’entreprise, communiquer sur ces parcours dès le recrutement et l’onboarding.