Le point de
vue de Philippe Omer Decugis, SVP et GM pour l’Europe, BlackLine.
Le rôle du directeur
financier évolue aujourd’hui plus vite que ne le permettent la plupart des
organisations. Longtemps cantonné aux bilans, aux budgets et aux prévisions, le
CFO s’impose désormais au cœur des décisions technologiques, de la transformation
digitale et même de l’adoption de l’intelligence artificielle.
Selon une étude
menée par BlackLine, plus d’un tiers des dirigeants s’attendent à voir les CFO
jouer un rôle moteur dans la définition de la stratégie technologique au cours
des cinq prochaines années.
Cette évolution ne
relève ni de l’effet de mode ni d’une question de posture. Elle reflète la
complexité croissante et l’interconnexion profonde des entreprises modernes.
Les CEO s’appuient de plus en plus sur les directions financières pour donner
du sens à des volumes massifs de données, arbitrer les investissements
technologiques et les traduire en orientations stratégiques concrètes. Dans le
même temps, les CFO sont de plus en plus impliqués dans la gestion
opérationnelle, la planification des talents et la communication externe,
s’affirmant comme des pivots stratégiques de l’entreprise.
Mais cette influence
accrue s’accompagne d’une pression grandissante. La dernière étude de BlackLine
met en lumière un défi encore trop peu visible : les lacunes en compétences au
sein des équipes finance et comptabilité. Près d’un CFO sur trois considère ces
manques comme un frein majeur à la transformation digitale et à la résilience
financière. Plus préoccupant encore, de nombreuses organisations peinent à
recruter et fidéliser des profils capables d’évoluer dans un environnement
désormais structuré par l’automatisation, l’analytique et l’IA. La technologie
constitue le moteur, mais ce sont toujours les collaborateurs qui tiennent le
volant.
Pourquoi les
compétences sont devenues critiques
Les équipes finance
opèrent aujourd’hui à la frontière entre des processus hérités et des attentes
radicalement nouvelles. Beaucoup d’organisations restent entravées par des
cycles de rapprochement manuels, des systèmes cloisonnés et des priorités
concurrentes. Sans les compétences adéquates, même les investissements
technologiques les plus avancés peinent à délivrer leur pleine valeur.
Les chiffres parlent
d’eux-mêmes :
37% des CFO estiment que la maîtrise des nouvelles technologies et des
logiciels constitue la compétence la plus déterminante pour former les futurs
leaders de la finance, devant les savoirs comptables traditionnels. Un
changement de paradigme s’opère. Les professionnels de la finance doivent
désormais savoir exploiter les données issues de plateformes digitales,
comprendre comment l’IA peut automatiser les tâches répétitives et travailler
de manière transversale pour peser sur la stratégie globale.
Montée en compétences
et responsabilisation : des leviers concrets
Combler ces écarts ne
passe pas uniquement par des budgets de recrutement plus élevés. La montée en
compétences des équipes existantes et l’ancrage des usages digitaux dans le
quotidien sont tout aussi essentiels. Des programmes de formation structurés et
continus - plutôt que des ateliers ponctuels - permettent aux collaborateurs de
s’approprier durablement les nouvelles technologies et de les utiliser avec
assurance.
L’automatisation joue
un rôle clé dans cette transformation. En libérant les équipes finance des
tâches manuelles et répétitives, elle leur permet de se recentrer sur
l’analyse, la prise de décision et la contribution stratégique. Lorsque les
processus sont standardisés et rendus transparents au sein d’une plateforme
unifiée, le partage des connaissances s’améliore, les erreurs diminuent et les
équipes produisent plus régulièrement des analyses à forte valeur ajoutée pour
la performance de l’entreprise.
La collaboration
constitue un autre levier déterminant. Les CFO qui travaillent étroitement avec
les équipes IT et opérationnelles dès les premières étapes des projets de
transformation digitale maximisent l’impact des investissements technologiques.
Ils peuvent influencer la conception des systèmes afin de garantir des données
réellement exploitables, des workflows efficaces et des résultats mesurables.
La finance devient alors un moteur de la transformation, et non un simple
organe de validation.
Enfin, la communication
joue un rôle central. Les CFO doivent expliquer les bénéfices des nouvelles
technologies et les enjeux de la montée en compétences de manière claire et
mobilisatrice. En présentant l’automatisation et l’IA comme des leviers au service
d’un travail plus intelligent et plus stratégique, ils peuvent transformer les
résistances potentielles en adhésion et instaurer une culture d’amélioration
continue.
Le dividende
stratégique
L’évolution du rôle de
CFO ouvre des perspectives uniques. Les tendances de rémunération en témoignent :
77% des CFO ont bénéficié d’une augmentation en 2024 et 83% anticipent une
nouvelle hausse cette année, des niveaux inégalés au sein des comités
exécutifs. Mais au-delà de la rémunération, la véritable récompense réside dans
la capacité à renforcer la résilience de l’organisation et à orienter la
stratégie à l’échelle de l’entreprise.
Les CFO qui
investissent dans les compétences, adoptent les technologies et s’impliquent
pleinement dans les décisions stratégiques transforment la fonction finance :
d’un rôle réactif, elle devient un générateur proactif de valeur. À la croisée
des données brutes et de l’insight stratégique, ils veillent à ce que les
investissements en IA, en automatisation et en analytique se traduisent par des
résultats business tangibles.
Vers un nouveau modèle
de leadership
Le passage du CFO de «
gardien des chiffres » à leader stratégique illustre une transformation plus
large du leadership en entreprise. Dans un monde façonné par l’IA, l’agilité,
la culture digitale et la capacité à développer les talents comptent autant que
l’expertise financière traditionnelle. Les organisations qui en prennent
conscience et investissent à la fois dans les compétences et les technologies
nécessaires se dotent d’un avantage décisif en matière de résilience, de
compétitivité et de préparation à l’avenir.
La finance restera sans doute un univers sous tension. Mais l’évolution du rôle de CFO montre qu’une influence stratégique renforcée, des équipes responsabilisées et une automatisation intelligente peuvent transformer les contraintes en opportunités. Pour les entreprises prêtes à investir dans les compétences et la technologie, la direction financière ne se contentera plus d’accompagner le business : elle contribuera à le diriger.