L’analyse de Sumit
Johar, Chief Information Officer chez BlackLine.
Avec l'automatisation
croissante des fonctions finance, le DSI et le DAF ont été amenés à collaborer
plus étroitement que jamais ces dernières années. Toutefois, cette relation est
souvent source de tensions. Un DAF axé sur la maîtrise des coûts et l’optimisation
des marges peut considérer les investissements technologiques comme un luxe
plutôt qu’une nécessité, tandis qu'un DSI priorisant l’innovation sans
considération budgétaire risque d’aliéner les équipes finance et comptabilité.
Cette tension résulte
donc d'un désalignement des priorités. Le DSI considère la technologie comme un
moteur stratégique de croissance, tandis que le DAF adopte une approche souvent
dictée par les résultats financiers immédiats. Si ces différences ne sont pas
surmontées, elles peuvent entraîner de l’inefficacité, des opportunités
manquées et un manque de cohésion au plus haut niveau de l’entreprise.
Il est donc essentiel
que ces deux fonctions trouvent un terrain d’entente, reconnaissent leurs
valeurs respectives et élaborent une vision commune qui permettra d’aligner
leurs équipes et d’optimiser ce partenariat.
Trouver l'équilibre
entre réduction des coûts et innovation
Atteindre cet équilibre
nécessite un changement de mentalité. Il ne s’agit pas d’opposer optimisation
budgétaire et innovation, mais de les concilier de manière efficace. Par
exemple, les DSI doivent présenter leurs investissements technologiques sous un
angle qui résonne pour les DAF : réduction des coûts, gains d’efficacité
opérationnelle et retour sur investissement mesurable. Les directeurs
financiers, quant à eux, doivent adopter une vision plus prospective,
reconnaissant que l’innovation demande souvent un investissement initial pour
générer une valeur durable à long terme.
Des mesures concrètes
sont essentielles pour combler ce fossé. Des ateliers conjoints ou des sessions
stratégiques, où les deux directeurs évaluent les projets technologiques sous
un prisme commun – en analysant à la fois leur viabilité financière et leur
potentiel commercial – peuvent favoriser l’alignement. De plus, segmenter les
grands projets en plusieurs phases avec des jalons mesurables permet aux deux
parties de constater des avancées tangibles sans engager immédiatement toutes
leurs ressources.
Les chefs d'entreprise
doivent considérer la technologie comme un outil de discipline financière et
non comme une dépense. Par exemple, l’automatisation des processus en finance
et comptabilité réduit le travail manuel tout en améliorant la précision et l'auditabilité,
ce qui bénéficie à la fois aux fonctions financières et aux équipes
informatiques.
L'importance de la
communication, de la confiance et de la responsabilité partagée
Un partenariat solide
entre le DSI et le directeur financier repose sur trois éléments essentiels :
la communication, la confiance et le partage des responsabilités. Une
communication régulière et transparente garantit que les deux parties partagent
la même compréhension des priorités, des risques et des objectifs. Cela
nécessite d’abandonner une prise de décision cloisonnée au profit d’une
approche collaborative.
La confiance se
construit avec le temps, mais elle porte ses fruits. Les DSI peuvent renforcer
leur crédibilité en présentant des cas d’investissement technologique basés sur
des données tangibles et en respectant leurs engagements. Les directeurs financiers,
en retour, doivent reconnaître et valoriser les succès de ces initiatives, afin
de souligner leur impact positif sur l’organisation.
Le partage des
responsabilités est également essentiel. Les deux dirigeants doivent considérer
les investissements technologiques comme une responsabilité commune, et non
comme un projet exclusivement informatique. Les incitations et les indicateurs
de performance (KPIs) doivent être aussi alignés que possible. Par exemple,
évaluer la réussite d’une transformation numérique uniquement sur la base des
économies réalisées pourrait occulter des avantages plus larges tels que
l’amélioration de l’expérience client ou l’augmentation de la capacité
d’adaptation de l’entreprise. En co-définissant les critères de succès, Finance
et IT s’assurent de travailler vers les mêmes objectifs.
L'impact d'une relation
florissante entre le DSI et le DAF
Lorsque le DSI et le
DAF travaillent en harmonie, les effets se répercutent sur l'ensemble de
l’entreprise. Un front uni envoie un message fort aux autres départements - et
garantit ainsi une culture de collaboration et d'objectifs communs.
Un directeur financier
qui soutient publiquement une initiative informatique favorise l'adhésion de
l'ensemble de l’organisation, tandis qu'un DSI qui démontre de manière répétée
la valeur des innovations technologiques renforce la perception de l’IT comme
un partenaire stratégique, plutôt qu’un centre de coûts. Ensemble, ils peuvent
conduire une transformation à l'échelle de l'entreprise, en unissant leurs
fonctions pour rendre l'organisation plus agile, plus compétitive et plus
résiliente.
Prenons l'exemple de la
transformation numérique de la finance et de la comptabilité. Lorsque les DSI
et les DAF collaborent efficacement, ils permettent une allocation plus
intelligente des ressources, une prise de décision plus rapide et une meilleure
gestion des risques, facteurs qui sont essentiels pour assurer la résilience
financière dans le climat économique actuel.
Une collaboration plus
que nécessaire pour stimuler la croissance
Le partenariat entre
les DSI et les DAF ne cessera de prendre de l'importance à mesure que les
entreprises continueront à faire face à l'incertitude économique, aux
bouleversements technologiques et à l'évolution du marché. Pour réussir, les
deux rôles doivent évoluer : les DAF doivent devenir des champions de
l’innovation stratégique, au-delà des fonctions traditionnelles de finance et
comptabilité, tandis que les CIO doivent approfondir leur compréhension des
principes financiers.
L'objectif est le même
: favoriser une croissance durable en encourageant le respect mutuel, en
maintenant une communication ouverte et en s'alignant sur des objectifs
communs.
La collaboration entre
les deux fonctions n’est plus un luxe, mais une nécessité pour prospérer dans
le monde des affaires. La question n'est pas de savoir si les DSI et les DAF
doivent travailler ensemble, mais comment ils peuvent mieux travailler ensemble.