14ème édition de l’étude « Priorités des directions financières »
menée par PwC France et Maghreb, en partenariat avec la DFCG.
Alors que des bouleversements inédits surviennent, tels que l’essor de l’IA ou encore la sécurisation des approvisionnements en ressources rares, les entreprises doivent réinventer leurs modèles d’affaires pour préserver ou créer de la valeur.
En 2026, les directions financières auront ainsi pour mission de poursuivre les projets de transformations qui leur permettront de guider leur entreprise sur le chemin de la croissance.
En parallèle, du fait d’un
environnement imprévisible et de perspectives de croissances fragiles, la
maîtrise des coûts s’imposera pour de nombreuses entreprises. C’est ce que
révèle la 14ème édition de l’étude « Priorités des directions financières »
menée par PwC France et Maghreb, en partenariat avec la DFCG.
Intitulée « La
Finance en mouvement », elle explore notamment l’évolution du rôle de la
fonction Finance autour de 3 dimensions : Contribuer à la réinvention des
modèles d’affaires, Garantir la confiance des parties prenantes et Conjuguer
efficience et attractivité.
L’économie française a
définitivement basculé en 2025 dans une période de forte imprévisibilité. Les
principaux risques que la fonction Finance anticipe pour 2026 portent sur les
instabilités politiques, sociales et économiques (76%), la cybercriminalité
(31%) et les difficultés de financement (29%). Pour autant, les directions
financières se sont habituées à évoluer dans un tel environnement et leur
niveau de confiance dans les perspectives de croissance de leur entreprise
résiste. Dans ce cadre, les dirigeants financiers misent sur des modèles de
pilotage de la performance plus précis et évolutifs comme 1ère priorité à court
et moyen termes (1 et 3 ans). La gestion du cash est la 2ème priorité
identifiée, pour anticiper les besoins de financement. Enfin, l’efficacité des
processus et de l’organisation entre pour la première fois dans le top 3 des
priorités des directions financières.
Malgré une pression
importante sur les coûts, 40% des dirigeants financiers interrogés déclarent
consacrer plus de 10% de leur budget à des projets de transformation pour 2026.
La technologie, qui revêt plusieurs facettes, reste ainsi le premier levier de
transformation évoqué par les répondants. L’IA en particulier ne représente
plus une curiosité pour la direction financière mais bien un levier prioritaire
de productivité, ils sont plus de 7 sur 10 à avoir d’ores et déjà initié des
projets d’adoption de l’IA dans leur entreprise (72%). Les dirigeants y voient
notamment un moyen de gagner en efficacité pour les collaborateurs (pour 82%
des répondants), mais également en réactivité dans la prise de décision (63%)
et d’améliorer la qualité des processus (60%). La nouveauté structurante des
derniers mois tient à l’IA agentique, capable de raisonner et d’agir de manière
semi-autonome. Les cas d’usage deviennent dès lors concrets grâce aux
intégrations d’agents dans les solutions des éditeurs Finance (agents transverses
aux applicatifs par exemple) et la mise à l’échelle est désormais possible.
« Les directions
financières doivent aujourd’hui répondre à un double enjeu de mouvement et
d’exigence. Mouvement car elles devront poursuivre les projets de
transformation - modèles de pilotage, processus et organisation, outils… - qui
leur permettront de guider l'entreprise sur le chemin de la croissance, à
l'heure de la réinvention. Et exigence car la maîtrise des coûts s'impose aux
entreprises. Il faudra continuer à expérimenter et explorer de nouvelles voies
- conditions nécessaires à l'innovation - mais les directions financières
devront être en capacité de projeter rapidement la création de valeur associée
à ces voies, pour guider l'entreprise dans des choix d'investissement plus
ciblés »,
déclare Alexandre Le Cam, Associé Consulting Finance chez PwC France et
Maghreb.
Réinventer les modèles
d’affaires
Face à des
bouleversements majeurs qui modifient les modèles économiques traditionnels,
les entreprises ont besoin de transformation. Pour 7 dirigeants sur 10,
réinventer leurs modèles d’affaires est alors une question de survie à horizon
10 ans. Pour accompagner cela, les dirigeants financiers doivent renforcer leur
maîtrise des opérations et de la technologie, alors que 39% des répondants
misent sur la transformation technologique et l’innovation pour créer de la
croissance en 2026.
Dans un contexte où la
performance ne peut plus se limiter aux seuls indicateurs financiers, les
directions financières participent au développement d’un modèle de pilotage de
la performance global qui va au-delà de la conformité, en partenariat avec les
autres fonctions de l’entreprise.
L’intégration des
éléments extra-financiers dans les reportings de gestion représente ainsi
l’initiative la plus menée par les dirigeants financiers (64% des répondants),
suivie par la contribution à la définition et au pilotage de la stratégie RSE
de l’entreprise (pour 52%). La fonction Finance est au cœur de cette
transformation globale de l’entreprise, jouant un rôle essentiel dans
l’articulation des données extra-financières avec la performance financière.
Garantir la confiance
des parties prenantes
Dans un contexte marqué
par des exigences réglementaires renforcées et une sensibilité accrue à la
transparence, la confiance devient un actif stratégique. La fiabilité de la
lecture des coûts de revient reste un enjeu clé mais problématique, 40% des dirigeants
financiers étant insatisfaits de leur modèle actuel. Pour faire évoluer cela,
les directions financières prévoient notamment de fiabiliser la qualité des
données d’entrée (45%) et de mieux diffuser les standards de coûts dans
l’entreprise (41%).
Garantir la qualité, la
disponibilité et l’auditabilité des données reste essentiel pour maintenir la
confiance des parties prenantes. Leur maîtrise permet de mieux comprendre les
marchés et les clients, d’anticiper les risques et opportunités, de sécuriser
les processus et de détecter les fraudes. Si 80% des dirigeants interrogés
jugent que la maîtrise des données financières est satisfaisante, ce chiffre
chute à 40% pour les données extra-financières. Pour plus d’1 dirigeant
financier sur 2, la multiplicité des sources et la faible automatisation des
processus sont les deux principaux facteurs expliquant ce manque de fiabilité
des données.
Conjuguer efficience et
attractivité
Pour la première année,
l’efficacité des processus et de l’organisation entre dans le top 3 des
priorités des directions financières, devenant ainsi une nécessité pour faire
face aux enjeux d’attractivité et aux contraintes de maîtrise des coûts qui
touchent les entreprises. La production de reporting représente le premier
gisement de productivité. Bien que 67% des répondants soient satisfaits par ces
processus, les investissements se poursuivent pour améliorer leur fiabilité,
leur profondeur et faire face à un volume accru de demande de reporting,
internes et externes.
Les projets menés pour
refondre les processus sont bien souvent couplés à des évolutions
organisationnelles. Les dirigeants interrogés souhaitent en particulier mettre
en place une organisation des équipes comptables par processus (21%), une
équipe dédiée à la transformation de la fonction Finance (19%) et une cellule
centralisée de traitement de la donnée et de production du reporting (18%).
Les mouvements organisationnels nécessitent une évolution des compétences. Pour les directions financières, les compétences à développer en priorité au sein de leurs équipes en 2026 sont les compétences technologiques & la culture data (30%), les compétences techniques (15%), la maitrise des opérations de l’entreprise (15%) et, enfin, le storytelling (11%). Ces résultats montrent que la fonction Finance évolue dans un environnement où, si la donnée est au cœur de la performance, les agents IA représentent un atout sur lequel il est désormais essentiel de s’appuyer pour réaliser les transformations souhaitées.