Par
Franck Roger, directeur général de l’Operating Partners Academy.
« Et si je devenais
operating partner ? » Plus d’un dirigeant a pu se poser cette
question au cours des derniers mois en entendant parler de ce nouveau métier.
Mais avant de se lancer, il doit s’assurer que le métier lui convient et qu’il
a les compétences et la posture attendues par ses pairs pour que se noue une
relation de confiance par laquelle sera générée de la valeur opérationnelle
mesurable.
Il y a une vingtaine
d’années, pour se réinventer et envisager une seconde vie professionnelle, un
ex-dirigeant de PME pouvait être tenté de devenir consultant. Puis plusieurs
ont regardé du côté du management de transition quand d’autres ont exploré le coaching
ou le mentoring. Aujourd’hui, le métier d’operating partner attire à son tour.
Pour autant, chacun de ces métiers - operating partner, consultant, coach,
mentor, manager de transition, etc. - requiert des compétences spécifiques qui
font qu’une personne excellera davantage dans l’un plutôt que dans l’autre.
Engagement et résultats
Dans le cas des
operating partners, ce qui les distingue, outre leur vision globale de
l’entreprise et la maîtrise d’un large nombre de sujets relevant de la gestion
et du management, c’est d’oser s’engager sur des résultats concrets et
mesurables – autrement dit chiffrés.
Un operating partner définit avec le chef
d’entreprise un certain nombre d’indicateurs qui permettent de dire si oui ou
non l’accompagnement a généré de la valeur opérationnelle – par exemple une
augmentation du chiffre d’affaires ou de l’EBITDA, la finalisation d’une levée
de fonds, l’acquisition d’une entreprise, la cession d’une activité ou d’un
site, etc.
Cette création de
valeur est une finalité en soi, ce pour quoi un operating partner a été
mandaté. Après avoir pris connaissance de manière précise de l’entreprise, des
objectifs du dirigeant ainsi que de son environnement marché, l’operating
partner va bâtir le plan de croissance et transformation précis, timé et
budgété. Ayant été lui-même chef d’entreprise, c’est un exercice auquel il est
habitué, tout en sachant apprécier et prendre en compte la part des risques.
Écoute et humilité
L’autre sujet clé,
c’est sa posture vis-à-vis du dirigeant en exercice. Dans 80% des cas, le
manque de résultats générés par un operating partner est lié à un problème de
posture.
Pour être operating
partner, il est en effet fondamental d’accepter de jouer un rôle secondaire :
celui de copilote ou de sparring partner. Il s’agit de laisser la main au
dirigeant pour les prises de décision, d’agir en étant à ses côtés et dans
l’ombre, donc de mettre son égo entre parenthèse. Or c’est loin d’être évident
! L’égo a souvent été un des moteurs de la précédente vie professionnelle de
l’operating partner, il lui a permis d’avancer contre vent et marées et de
porter le développement de sa société. A la tête de son entreprise, il a pris
l’habitude de piloter, arbitrer, décider. En bref d’être le cœur du réacteur.
Quand il endosse l’habit d’operating partner, il vient épauler un dirigeant et
non faire à sa place ou le remplacer. Cela demande beaucoup d’humilité et
d’écoute.
En miroir, il est
également important que le dirigeant laisse l’operating partner avoir cette
posture de sparring partner. Il ne vient pas pour faire à sa place et le
décharger de tous les sujets, en particulier des sujets sensibles. Le chef
d’entreprise doit « rester maître dans sa demeure ». Mais il bénéficiera
d’éclairages, d’appui et d’expériences pour avancer sur des dossiers comme les
projets de fusion-acquisition et les stratégies de build-up, les levées de
fonds et ouvertures de capital en lien ou non avec des stratégies de cash out,
les ambitions d’internationalisation par rachat et/ ou implantation de
filiales, les évolutions ou virages du business model, etc. Il peut aussi
travailler avec l’operating partner sur la gouvernance de l’entreprise et aider
à l’adoption de la bonne structuration opérationnelle.
La clé est dans
l’établissement d’une relation de confiance entre les deux parties sans
laquelle il sera difficile d’avoir l’impact attendu.
Au bout du compte, être
operating partner tiendrait en quatre mots ou principes : une posture de
copilote faite d’humilité et d’écoute, une capacité à s’engager sur l’atteinte
de résultats chiffrés, une maîtrise globale des sujets des dirigeants d’entreprise,
et une envie de transmettre pour avoir un impact.
Alors, êtes-vous fait pour ce
métier ?