Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser.
Mois après mois, les
études montrent que la solitude du dirigeant devient non seulement pesante mais
aussi contreproductive. Pour l’éviter, il est temps de changer de regard sur
les dirigeants et de miser sur les collectifs d’entrepreneurs et l’appui opérationnel
par leurs pairs.
Entre les enquêtes sur
le moral des patrons, la perte de sens, la montée des burn-out observée chez
les dirigeants, les annonces quasi quotidiennes de redressements judiciaires et
liquidations, diriger une entreprise en 2026 semble relever du sacerdoce. La
dernière étude Bpifrance-Le Lab abonde dans ce sens : 49% des dirigeants
interrogés se déclarent isolés contre 46% en 2016. La part de ceux qui se
disent " très isolés " passe même de 11 % à 18 %. Et ce n’est pas une
question de moment : ce sentiment est partagé par 30% des créateurs
d’entreprise et 42% de ceux qui cherchent à transmettre leur société.
De tout temps, être chef d’entreprise a toujours été un métier qui très vite confronte à la solitude, y compris lorsqu’on a des associés : dans les prises de décision, dans les responsabilités portées vis-à-vis de ses collaborateurs (dans l’imaginaire collectif, une entreprise réussit grâce à ses équipes et échoue à cause de son patron), dans la vie de l’entreprise au quotidien (un chef d’entreprise n’a pas de
« collègues »), parfois avec son entourage (une
majorité de chefs d’entreprise compte avant tout des salariés parmi ses proches
et ses amis), etc.
Quand la solitude du
dirigeant devient un risque
Or en 2026, cette
solitude devient un risque systémique. Un dirigeant de PME avance aujourd’hui
par vent de force 10, entre des coûts qui vacillent – sinon explosent – et un
attentisme économique qui paralyse les investissements. L’intelligence
artificielle ajoute une pression supplémentaire et accentue le sentiment de «
déphasage » : le dirigeant assume la complexité de son intégration et de
son acceptation par les équipes, tout en réfléchissant à adapter son modèle
économique à cette nouvelle donne technologique.
Mais comment se
projeter dans le futur quand on doit déjà arbitrer seul entre la survie
économique immédiate et la volonté farouche de ne pas licencier ? Comment
pivoter sans s’effondrer quand l’horizon est bouché par l’urgence du carnet de
commandes ? Prendre une décision de rupture est un poids émotionnel et
social immense. Mais retarder ce choix par manque de mise en perspective peut
mener à la disparition totale de l’outil de travail.
L’enjeu dépasse la
simple gestion comptable ; il s’agit de sauvegarder l’âme de notre
économie. Nous ne pouvons plus demander à ceux qui font vivre nos territoires
de porter seuls la responsabilité des chocs mondiaux.
Deux pistes pour
avancer
Pour reconstruire une
trajectoire de confiance, deux pistes pourraient être explorées. Tout d’abord,
miser sur les collectifs de chefs d’entreprise où ils trouvent un espace pour
parler sans tabou et sans jugement de tout ce qui les préoccupent, entre professionnels
exerçant le même métier, ayant la même posture et la même responsabilité
vis-à-vis de l’entreprise. A titre d’exemple, citons à l’échelle nationale Les
Rebondisseurs Français, les associations du Portail du Rebond, FCE France,
l’APM ou encore Squared qui organise les Mastermind, etc. L’objectif n’est pas
de s’engager dans une action à vocation politique en formulant des propositions
en amont des lois de finance et élections présidentielles, mais de trouver des
leviers concrets et immédiatement applicables pour avancer.
Une autre piste est de
s’appuyer sur des pairs. Les mentors et coachs aideront à prendre du recul sur
ses pratiques managériales. Les operating partners interviendront pour
optimiser la gestion opérationnelle de l’entreprise sur la base d’objectifs
chiffrés. Si le coût induit freine encore le recours à ce type
d’accompagnement, particulièrement dans les PME en tension de trésorerie,
l’alignement de la rémunération sur l’atteinte des objectifs est une piste pour
oser se lancer, pour le bénéfice des deux parties. Faire appel à ces regards
extérieurs, expérimentés et engagés aux côtés de l'entreprise, n'est pas un
aveu de faiblesse. C'est, au contraire, un acte de management lucide qui va
garantir la pérennité de notre tissu industriel face à un monde qui ne fait
plus de cadeaux. Il s’agit de s’appuyer un partenaire qui va à la fois
rebooster l’entreprise et redonner de l'oxygène au dirigeant en devenant son
miroir stratégique et son bras armé.
Pendant trop longtemps, la culture entrepreneuriale française a glorifié l’image du dirigeant en capitaine solitaire, capable de tout porter sur ses épaules. Mais dans l’environnement géopolitique et économique actuel, un dirigeant de PME n'est plus un capitaine, c'est un funambule que l'on regarde tomber en silence. Face à cette équation impossible, l'isolement n'est plus un trait de caractère, c'est une condamnation. Pour sauver notre tissu industriel, il est temps de briser le mythe et d’’en créer un nouveau.