Baromètre Abraxio 2026 de la
maturité du pilotage de la DSI.
161 répondants, 42
critères analysés, 7 piliers du pilotage. C’est sur cette base qu’Abraxio
publie la 2e édition de son baromètre de la maturité du pilotage des DSI.
Réalisée entre le 20 novembre 2025 et le 2 janvier 2026, l’étude repose sur
l’autoévaluation des DSI, invitées à apprécier leur niveau de maturité sur
l’ensemble des dimensions structurantes de leur pilotage.
Signal de la lucidité
des DSI sur leurs pratiques, les résultats 2026 traduisent une maturité perçue
stable par rapport à l’édition 2025. Le pilotage est appréhendé par les DSI
comme un sujet de fond, inscrit dans le temps long, et non comme un exercice déclaratif.
Exigeantes, les DSI sont solidement engagées dans cette trajectoire de montée
en maturité, bien qu’encore inégalement outillées.
« Les résultats de
cette deuxième édition montrent que les DSI savent clairement ce qu’il leur
faut pour piloter plus efficacement leur activité. Le débat n’est plus sur le
pourquoi du pilotage, désormais largement partagé, mais sur le comment le
mettre en œuvre de façon pérenne, collective et lisible à l’échelle de
l’entreprise. Cette édition met également en évidence la valeur d’un outillage
structurant pour fiabiliser les données, éclairer les arbitrages et soutenir la
prise de décision. »
souligne Samuel Revenu, CEO d’Abraxio.
Des dynamiques
contrastées, révélatrices des tensions actuelles
Les DSI avancent sans
rupture majeure par rapport à 2025, mais l’édition 2026 fait apparaître
plusieurs évolutions significatives selon les piliers du pilotage.
Signe positif, le
pilier stratégie et gouvernance progresse de manière notable, avec un score moyen de
18 sur 30, soit +2 points par rapport à 2025.
58 % des DSI déclarent
avoir formalisé et aligné leur stratégie IT à court, moyen et long terme sur la
stratégie globale de l’entreprise. Cette proportion atteint 67 % dans les DSI
de plus de 50 ETP.
Le pilier fournisseurs
enregistre également une progression, en particulier dans les DSI de plus de 50
ETP, avec un score passant de 13,8 à 15,8. Un résultat toutefois paradoxal car
à l’exception de la question jugée prioritaire de la conformité, les DSI
assument une certaine latence sur ce pilier, avec des attentes claires, mais
une mise en œuvre souvent repoussée. Ainsi, seules 25 % des DSI disent piloter
activement leurs dépenses IT et la performance économique de leurs
fournisseurs, alors que le sujet est devenu incontournable sous l’effet
conjugué des exigences de conformité, de la pression sur les coûts et de la
dépendance aux partenaires.
À l’inverse, le pilier
budget et pilotage financier recule de 2 points par rapport à 2025, avec une moyenne
globale de 16 sur 30. La rétrogradation de ce pilier reflète moins un
désengagement qu’un durcissement du contexte économique et des attentes des DSI
vis-à-vis d’elles-mêmes.
43% des DSI déclarent
entretenir une relation positive avec leurs parties prenantes financières,
notamment la DAF et le contrôle de gestion, mais la part importante de réponses
neutres (28 %) traduit un pilotage encore en construction.
Seules 18% des DSI
déclarent disposer de dispositifs outillés, pédagogiques et collaboratifs pour
arbitrer les budgets. Ce taux descend à 12,5 % dans les DSI de plus de 50 ETP.
Entre urgences
opérationnelles, transformation, contraintes budgétaires et dette
organisationnelle, les DSI doivent composer avec des arbitrages permanents, y
compris dans leurs propres chantiers d’organisation et de gestion. Ainsi, le
pilotage progresse par paliers, au gré des priorités et des contextes.
Taille de la DSI : un
facteur structurant, mais non déterminant
Comme dans l’édition
2025 du baromètre, la taille de la DSI demeure un facteur différenciant. La
maturité globale moyenne des DSI de plus de 50 ETP s’établit à 16,8 sur 30,
contre 14,4 sur 30 pour les DSI de moins de 50 ETP.
Des écarts
significatifs apparaissent logiquement sur plusieurs critères :
• Ainsi, 42 % des DSI de plus de 50 ETP déclarent que leurs
équipes de chefs de projets partagent des méthodes, outils et référentiels
communs, contre seulement 20 % dans les DSI de moins de 50 ETP. Dans ces
dernières, des pratiques souvent hétérogènes et dépendantes aux chefs de
projets en place traduisent un déficit de structuration qui freine la montée en
maturité collective et la sécurisation des projets.
• Dans les DSI de moins de 50 ETP, seules 30 % déclarent
avoir engagé une démarche d’acculturation et d’adaptation des compétences à
l’IA. À l’inverse, les DSI de grande taille affichent une dynamique plus
avancée, avec 46 % de réponses positives
Il est à noter
toutefois que la maturité ne dépend pas uniquement des moyens. Les « petites »
DSI progressent de façon notable sur des piliers clés (la délégation, le
pilotage des dépenses IT et les performances économiques des fournisseurs) et
avec des résultats très proches des grandes, preuve que la maturité dépend
aussi de la méthode et de l’outillage.
Gouvernance et
implication des Métiers : le principal levier de maturité
Les DSI savent que la
maturité du pilotage se joue de plus en plus hors de la DSI, sur la capacité à
arbitrer, dialoguer et décider collectivement.
Côté pile, les relations avec les principaux partenaires de la DSI que sont les DAF et la Direction générale sont globalement positives : ainsi, celles avec la Direction générale sont jugées positives par
54 % des répondants et par 60 % des DSI de 50 ETP et plus.
Côté face, les résultats du
baromètre font apparaître une relation encore immature avec les Métiers dans
beaucoup d’organisation : 39 % seulement des DSI estiment que les décisions
d’arbitrage sont assumées entre la DSI et les Métiers et seulement 30 % des DSI
< 50 ETP.
Transversale par
nature, la DSI se heurte à des organisations encore cloisonnées, peu orientées
collaboration. Ainsi, la gouvernance reste majoritairement centrée sur l’IT,
avec une implication des Métiers encore inégale.
Des freins structurels
à la maturité du pilotage
Dans le top 3 des freins identifiés spontanément par les répondants, le manque de temps est l’ennemi n°1 des DSI, source d’un cercle vicieux puisqu’il est autant la conséquence d’un pilotage pas encore assez mature qu’un obstacle à sa mise en œuvre. En 2e préoccupation arrive la tension sur les ressources, qu’elles soient humaines ou financières, qui contraint les marges de manœuvre puisque la capacité de la DSI à investir dans sa propre maturité est souvent sacrifiée au profit de priorités business plus immédiates. Enfin, le déficit d’outillage et de données fiables complète le « podium des freins », engendrant un pilotage fragile, trop souvent réactif et difficile à défendre.
Ce qui rend fières les
DSI qui ont gagné en maturité de pilotage :
• Pilotage budgétaire : un budget moins subi
et mieux défendu, socle de crédibilité
• Portefeuille de projets : de la survie « en mode
inventaire » à la lisibilité pour devenir un véritable outil d’arbitrage
• Gouvernance, structuration et culture de la
mesure :
des avancées qui rendent le pilotage durable et partageable
• Leadership et positionnement : la fierté d’être (enfin) reconnu et d’objectiver la valeur créée.