À travers son étude « Le destin du courage : un défi pour les dirigeants », menée en partenariat avec Les Entretiens, le cabinet de conseil en stratégie Circle Strategy propose l’analyse d’un angle encore peu exploré du leadership : la place du courage dans la prise de décision des responsables à la tête des entreprises.
S’appuyant sur plus de 50 entretiens réalisés auprès de dirigeants
issus de secteurs et de structures variés, elle aborde le courage non pas comme
simple prise de risque, mais comme une aptitude à décider et à assumer ses
choix sur le long terme, dans un contexte d’incertitude persistante.
« Le courage est au
cœur du métier de dirigeant : non comme une posture héroïque, mais comme une
exigence quotidienne. Il se construit dans l’expérience, les doutes et la
solitude de la décision, et permet d’assumer, dans la durée, les choix les plus
difficiles. C’est au contact du réel, incertain et exigeant, que les dirigeants
forgent ce courage et reprennent pleinement la maîtrise de leur destinée et
celle de leur entreprise », déclare Jean-Marc Liduena, Directeur général de Circle
Strategy.
1. Le risque, une
donnée du métier plus qu’une menace
L’étude révèle qu’une
vision est largement partagée parmi les dirigeants : 84% d’entre eux ne
considèrent pas leur fonction comme un métier « à risque ». Pour eux, le risque
est avant tout inhérent à la fonction, et non une exception. Seuls 16% des
décisionnaires estiment exercer un métier réellement risqué.
Lorsqu’ils évoquent les
risques rencontrés, les dirigeants citent d’abord le risque personnel (33%), le
risque d’échec pour l’entreprise (29%) et le risque humain (27%), loin devant
les risques financiers (18%) ou juridiques (4%). Dans ce contexte, le courage
apparaît moins comme une réaction à une menace immédiate que comme une posture
durable face à la complexité de la fonction : seuls 12% des dirigeants le
définissent d’ailleurs avant tout comme l’affrontement direct de l’incertitude
et des risques, privilégiant une vision du courage ancrée dans la prise de
responsabilité et la décision dans le temps long.
2. Un courage qui se
construit dans l’expérience
L’étude montre que la
notion du courage est très majoritairement perçue comme non innée chez les
femmes et les hommes à la tête des entreprises. 94% des dirigeants estiment
qu’il est acquis ou hybride, nourri principalement par la formation et
l’éducation (79%) et par l’expérience (60%).
Dans leur définition du
courage, les dirigeants mettent en avant des dimensions concrètes : la prise de
décision et l’acceptation des conséquences (36%), le respect de leurs valeurs
(18%) et la capacité à gérer la solitude et la charge mentale (16%). Plus un
dirigeant se perçoit comme courageux, plus les actes de courage sont fréquents
: parmi ceux qui se disent « très courageux », plus de 40% déclarent agir avec
courage chaque semaine, voire chaque jour.
3. Des écarts marqués
selon la taille des organisations
La valorisation du
courage varie fortement selon les structures. 83% des dirigeants de PME et ETI
déclarent avoir mis en place des mécanismes favorisant le courage, contre 42%
des dirigeants à la tête de grandes entreprises. À l’inverse, 58% des grandes
entreprises reconnaissent valoriser peu ou pas du tout le courage, contre 17%
des dirigeants de PME/ETI.
Ces écarts soulignent
le rôle déterminant de la culture d’entreprise : les organisations les plus
agiles semblent offrir un cadre plus propice à la prise de responsabilité et à
la décision assumée.
4. IA, transformations,
éthique : des terrains où le courage devient central
Pour 71% des
dirigeants, le courage sera plus important ou central dans les cinq prochaines
années, dont 21%qui le jugent « absolument central ». Les domaines où il sera
le plus requis sont clairement identifiés : l’IA et l’innovation technologique
(47%), la transformation environnementale (23%), la transformation sociale (23%)
et les enjeux d’éthique (13%).
Face à l’IA notamment,
les dirigeants évoquent un courage d’un nouveau type : accepter
l’expérimentation, la remise en question et une part de vulnérabilité
managériale.
En conclusion, l’étude souligne un enseignement central : le courage ne découle pas du risque, mais de la liberté de choisir en pleine conscience. Il ne se limite pas à un instant de décision, mais s’inscrit dans un processus durable, engageant le dirigeant sur le long terme. Si 80% des dirigeants affirment s’inspirer d’un « modèle » de courage, le plus souvent un autre dirigeant ou une figure historique, il apparaît clairement que le courage constitue aujourd’hui l’un des piliers essentiels du leadership, particulièrement dans un contexte de transformations profondes.