Le point de vue d’Arthur Danger,
Directeur Commercial Cegedim Outsourcing
On cherche souvent des
réponses simples à des problèmes qui ne le sont pas. Expertise, conformité,
innovation, trois sujets que l’on traite trop souvent séparément et parfois
même que l’on oppose. Comme s’il fallait choisir entre aller vite, rester conforme
ou garder la maîtrise. Dans la réalité, les entreprises qui avancent sont
celles qui acceptent une idée plus inconfortable : il n’existe pas de bon
modèle ou de modèle unique. L’arbitrage est inéluctable. Et c’est bien la
capacité à arbitrer qui fait la différence, en fonction du métier, de
l’exposition au risque et de la trajectoire stratégique.
L’expertise :
nécessaire, mais pas partout au même niveau
L’expertise reste un
prérequis. Sans elle, on ne pilote rien. Mais vouloir tout maîtriser en interne
est devenu irréaliste pour beaucoup d’organisations, en particulier en 2025.
Les compétences sont rares, coûteuses, difficiles à faire évoluer dans le temps
et en France le cadre social ajoute une inertie supplémentaire qu’il faut
prendre en compte.
La question n’est donc
pas “faut-il de l’expertise ?”, mais où doit-elle être critique. Sur certains
périmètres (cœur de métier, données sensibles, architectures structurantes)
elle est non négociable. Sur d’autres, elle peut être mutualisée, externalisée
ou consommée comme un service. L’erreur consiste à chercher un modèle homogène
là où la réalité impose de la différenciation.
La conformité : un
cadre qui structure les choix
La conformité est
souvent vécue comme un poids. Pourtant, elle joue un rôle essentiel : elle
oblige à faire des choix clairs. RGPD, NIS2, HDS, SecNumCloud, ISO… ces cadres
imposent une discipline. Ils forcent à définir des responsabilités, formaliser
des processus, documenter ce sur quoi l’entreprise doit capitaliser.
Toutes les entreprises
n’ont pas le même niveau d’exigence réglementaire, et c’est normal. Mais aucune
ne peut faire l’économie d’une réflexion sérieuse sur ses obligations et ses
risques. La conformité n’est pas là pour bloquer. Elle est là pour éviter que
la complexité ne se transforme en zone grise. Bien utilisée, elle aide à
prioriser, à structurer, à sécuriser l’existant. Mal comprise, elle devient un
exercice bureaucratique sans valeur.
L’innovation : un
levier, pas une finalité
L’innovation n’a jamais
été un objectif en soi. Elle n’a de sens que si elle sert le métier. Adopter
une nouvelle technologie doit créer de la valeur. À condition de savoir
pourquoi on le fait, et jusqu’où on accepte d’aller. Innover trop vite, sans
maîtrise, augmente le risque. Innover trop lentement, par excès de prudence,
finit par pénaliser la performance. L’enjeu est là : adapter le rythme de
l’innovation au niveau de maturité de l’organisation. L’agilité ne vient pas de
la nouveauté permanente. Elle vient de la capacité à réagir efficacement et
faire évoluer le système sans le déséquilibrer.
Le bon dosage, au bon
moment
Performance, maîtrise
et agilité ne s’opposent pas. Elles se compensent. Une entreprise très
réglementée ne fera pas les mêmes choix qu’une entreprise orientée produit. Une
organisation en forte croissance n’aura pas les mêmes priorités qu’un acteur
industriel mature. Ce qui fait la différence, ce n’est pas le modèle retenu,
mais la lucidité avec laquelle il est construit. Savoir où l’on investit,
jusqu’où la conformité est structurante et quand l’innovation est un véritable
levier … ou au contraire, quand elle devient un risque. C’est dans cet
équilibre, cette amélioration continue, que se construit une performance
durable. Pas dans des discours dogmatiques, ni dans des modèles copiés-collés,
mais dans des choix cohérents avec la réalité du métier et la stratégie de
l’entreprise.