Les
prédictions de Xavier Desmet, porte-parole Zoom France, plateforme de travail
ouverte pour favoriser les interactions humaines et concrétiser les échanges.
Avec la maturité du
travail hybride, cinq évolutions redessinent les pratiques
Les organisations ne
sont déjà plus dans la frénésie d’adoption technologique qui a marqué les
premières années du travail hybride. Elles entrent dans une période plus
lucide, où l’enjeu consiste moins à multiplier les outils qu’à comprendre ce
qui améliore réellement la qualité des échanges, la fluidité des décisions et
la cohésion entre des équipes pas toujours réunies physiquement. Ce phénomène
devrait se manifester selon cinq évolutions, qui convergent toutes vers une
dynamique d’organisation du travail :
1. Le retour de la
présence portée par l’hybride
La présence revient au
cœur des pratiques, mais pas sous la forme d’un retour massif au bureau. Les
organisations cherchent plutôt à retrouver ce que le travail en personne
apporte réellement, c'est-à-dire une qualité d’échange difficile à reproduire à
distance lorsque les conditions techniques sont inadaptées. Dans un modèle
hybride mieux maîtrisé, la présence n’est plus liée au lieu, mais au fait de
pouvoir participer pleinement. Les salles de réunion évoluent dans ce sens, en
rendant visibles et audibles tous les participants, qu’ils soient sur site ou à
distance. Avec ce rééquilibrage, la présence ne sera plus une contrainte
logistique, mais une ressource que l’on utilise au bon moment et pour les
bonnes raisons.
2. L’asynchrone devient
un pilier d’organisation
L’inflation des
réunions n’est pas simplement liée au télétravail, mais à une absence de
régulation dans la façon de collaborer. Trop de points synchrones servaient à
transmettre des informations que chacun aurait pu consulter en amont. Les
entreprises saturées commencent donc à faire glisser une partie du travail vers
l’asynchrone.
Par exemple, un chat
vidéo de deux minutes envoyé la veille d’un comité, une note concise partagée
en amont d’une décision, ou encore une mise à jour produit enregistrée en fin
de journée sont autant de gestes simples qui réduisent le volume des réunions «
par défaut » et recentrent les échanges sur la décision. Certaines équipes
marketing ou produit observent que la discussion est plus rapide, plus nette,
parce que la réflexion s’est faite en amont. En 2026, la réunion cessera d’être
un réflexe pour redevenir un outil.
3. L’automatisation
prend en charge le « travail invisible »
L’adoption de l’IA en
France ne repose pas sur des cas d’usage spectaculaires, mais sur l’allégement
d’un travail invisible qui pèse lourdement sur les équipes. Cette zone grise
comprend tout ce qui n’est ni stratégique ni créatif, mais nécessaire, comme
les relectures interminables, les reformulations, les synthèses manuelles, ou
la reconstitution d’un fil de discussion. L’essor de l’IA agentique, capable
d’enchaîner automatiquement certaines tâches, et l’intérêt pour une IA fédérée
reposant sur une combinaison de modèles, devraient accélérer ce mouvement.
Dans les cabinets juridiques par exemple, l’automatisation permet de réduire le temps de synthèse.
Au sein des directions commerciales, elle facilite la production de
suivis cohérents à partir d’informations dispersées. Pour les ressources
humaines, la transcription intégrale d’un entretien offre également une
précision qui peut éviter les erreurs d’interprétation. En retirant cette
charge mentale, les organisations gagnent en continuité. Et au-delà de la
simple performance, c’est cette circulation de l’information qui sera la plus
bénéfique.
4. La confiance
numérique comme paramètre stratégique
La souveraineté et la
confidentialité ne sont plus des sujets exclusivement techniques. Elles
influencent désormais les choix commerciaux, les partenariats, et parfois les
relations sociales. Ce basculement s’explique par le fait que ce ne sont plus
seulement des documents qui transitent par les outils de collaboration, mais
des intentions, des arbitrages et des discussions à forte valeur.
Dans les grands groupes
ou les secteurs sensibles, les réunions sont classées selon leur niveau de
sensibilité, qui détermine l’environnement technologique utilisé. D’autres
organisations exigent une explicabilité fine, par exemple la manière dont une
synthèse est produite, les modèles d’automatisation qui interviennent, ou
encore les données qui circulent. Un outil collaboratif ne se juge plus
uniquement à ses fonctionnalités, mais à sa capacité à justifier ses mécanismes
internes. Cette exigence ne relèvera donc plus seulement des équipes IT, mais
désormais des directions métier elles-mêmes.
5. L’attention perçue
comme un facteur essentiel
La multiplication des
canaux, la pression de l’instantanéité et la fragmentation des tâches réduisent
la capacité des collaborateurs à écouter, arbitrer et accompagner. Certaines
organisations commencent à prendre conscience de cette “toggle tax” ou “taxe de
basculement” d’une application à l’autre ou d’une conversation à l’autre, et à
structurer un cadre favorisant l’attention. Elles définissent ce qui relève de
l’asynchrone, ce qui nécessite un échange direct et ce qui peut être
automatisé. Cela génère moins d’escalades inutiles, plus de clarté dans les
priorités et davantage de disponibilité mentale pour traiter de sujets
complexes.
L’attention deviendra ainsi une ressource stratégique, au même titre que des actifs mesurables.
Et
comme toute ressource stratégique, elle doit être protégée et cadrée.
En 2026, le travail devrait devenir plus sélectif et moins dispersé, rompant de ce fait avec les années d’accumulation technologique. Les organisations chercheront moins à ajouter de nouveaux outils qu’à identifier ceux qui améliorent réellement la qualité du travail. Le modèle hybride s’étant installé, il impose davantage de cohérence et une compréhension fine de ce qui renforce ou fragilise les interactions.
L’enjeu de l’année ne sera donc pas seulement technologique, mais humain.