Une enquête menée par l'éditeur
Virage group en septembre 2025.
Depuis une quinzaine
d’années, la fonction de Project Management Officer (ou PMO) émerge au sein des
entreprises et des collectivités. Encore méconnu, ce métier est pourtant au
cœur d’enjeux stratégiques : le pilotage, la transformation et la compétitivité
des organisations.
Pour décrypter leur rôle, leur quotidien et leurs défis, Virage group - éditeur et intégrateur de solutions dédiées au pilotage de portefeuilles de projets et de plans stratégiques - a mené l’enquête auprès de 133 PMO (issus à 53% du secteur privé et à 47% du public).
Le Projet Management
Officer : définition
L’APEC définit le PMO
comme un « facilitateur et coordinateur chargé de s’assurer que
l’ensemble des étapes clés d’un projet s’articulent de la façon la plus
optimale possible afin d’avoir une transformation efficace. Le PMO a aussi la
charge d’éléments objectifs et chiffrés (planning, budgets, qualité des
livrables…). »
Le PMO contribue au
pilotage des projets, à l’évaluation de leur efficacité et à l’animation de la
gouvernance. Dans un contexte de turbulences économiques, politiques,
réglementaires et environnementales, son objectif est de faciliter des
décisions cruciales et en temps réel, éclairées par des données internes
(production, KPI divers, ventes, performance) et externes (tendances de marché,
comportement des clients) fiabilisées.
Un métier qui se
structure et s’ancre au sein des directions générales
Depuis la révolution
numérique des années 2000, la fonction de PMO est intimement liée à une
direction motrice de la transformation des organisations : la Direction des
Systèmes d’Information. L’enquête menée par Virage Group confirme ce lien
étroit : 47% des répondants indiquent être rattachés à une DSI.
Cette tendance est
particulièrement forte dans le secteur public où 65% des PMO sont attachés à
une DSI (vs 37% dans le secteur privé).
Le métier devient de plus en plus stratégique pour influencer la gouvernance des organisations :
19%
des professionnels interrogés sont désormais rattachés à la Direction Générale
de leur entreprise ou de leur collectivité (25% dans le secteur privé).
Cette montée en puissance s’appuie sur un ancrage progressif : 44% des répondants ont moins de
3 ans d’ancienneté et 40% l'exercent depuis 4 à 10 ans, signe de l’attractivité
récente de la profession. Seuls 16% de “pionniers” s'appuient sur plus de 10 ans
d’expérience.
Une fonction qui
s’adapte à la culture de l’organisation
Le PMO est un métier hybride, au carrefour d’enjeux multiples : pour un tiers des interrogés, cette activité ne représente qu’une partie de leurs missions. Chaque professionnel façonne ainsi son rôle en fonction des besoins de son organisation :
• 37% se définissent comme des stratèges :
gestionnaires des projets de l’organisation, ils se concentrent sur la vision
stratégique, les arbitrages et la définition des priorités.
• 27% jouent un rôle de référents méthodologiques :
ils sont les garants des processus, des bonnes pratiques et du cadre de la
gouvernance.
• 14% s’affirment comme des analystes : ils sont des
spécialistes des reportings, des tableaux de bord et des indicateurs de
performances.
Ils identifient trois sources majeures de satisfaction dans leurs missions :
• leur impact sur le pilotage et les avancées
des projets (75%) ;
• leur positionnement transversal qui
favorisent les contacts avec des équipes diverses et variées (65%)
• leur capacité à incarner une référence
méthodologique (49%).
Des PMO qui souffrent
encore d’un manque de moyens pour maximiser leur impact
La fonction de PMO est
avant tout associée aux organisations matures et de grande envergure au sein
desquelles la complexité des projets exige une gouvernance renforcée : 52% des
professionnels exercent dans des structures de plus de 3 000 collaborateurs
(tandis que 30% évoluent au sein d’entreprises ou de collectivités de 500 à
moins de 3 000 collaborateurs).
Malgré sa montée en
puissance, la fonction de PMO ne peut pas encore s’appuyer sur des ressources
humaines proportionnelles à son impact : 33% des professionnels portent seuls
les sujets liés au pilotage des portefeuilles de projets et 43% évoluent au sein
d’équipes de moins de cinq personnes.
Le quotidien des PMO
est ainsi marqué par un manque de moyens : la moitié (52%) ne disposent
aujourd’hui pas des outils et ressources nécessaires pour influencer la
transformation de leur organisation.
Ils se heurtent à quatre obstacles principaux :
• la difficulté de faire adhérer les équipes à
la démarche, aux process et aux outils (63%) ;
• le manque de fiabilité des données sur
lesquelles ils basent leur travail (52%)
• le manque de reconnaissance de leur rôle
(40%) ;
• le soutien insuffisant de leur direction
(30%).
Un métier “nouveau”
encore à amener à se transformer rapidement
D’ici trois ans, les PMO misent sur trois leviers qui qui contribueront à la transformation de leur fonction et consolideront leur légitimité :
• le renforcement de leur dimension stratégique
dans un contexte économique, environnemental et réglementaire de plus en plus
volatile (34% et 50% dans le secteur public) ;
• un pilotage des projets centré sur la valeur
et l’impact des projets, plus que sur les critères de délais et de budget
(26%).
• l’essor de la data du storytelling visuel qui
leur permettra de communiquer avec plus de clarté, pour une meilleure prise de
conscience de leurs enjeux (24%).
Frédéric Monomakhoff, Président de Virage Group, décrypte : « Alors qu’elle est encore relativement récente, on attend déjà de la fonction de PMO qu’elle joue un rôle clé dans la transformation et l’adaptation des organisations, sans pour autant toujours lui allouer les moyens nécessaires. Avec la révolution de l’IA, le pilotage des organisations par la donnée va s’imposer dans les années à venir. Le PMO sera de plus en plus central et stratégique : il ne sera plus seulement chargé d’orchestrer les projets mais deviendra un acteur clef de la création de valeur (mesure d’impact client, ROI, etc.) à travers un rôle de Value Management Officer. Le développement d’outils dédiés sera un levier majeur pour accompagner ces professionnels et maximiser leur impact. »