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[Avis d'Expert] Budget innovation des grands groupes... comment l'utiliser à bon escient !  

Par Yohann Berhouc, Directeur Général de Cyrès*

La révolution technologique du cloud, si elle implique de nombreux efforts humains, a offert aux grands groupes notamment la possibilité de déployer des services IT transversaux, de façon fluide et rapide à l'ensemble des filiales. Pour autant, le budget innovation doit-il se limiter aux seuls aspects technologiques ?

Les nouvelles opportunités du cloud permettent de construire plus facilement des modèles de livraisons de services informatiques d'un groupe vers ses filiales. La DSI groupe peut dès lors répondre à des besoins métiers différents d'une filiale à une autre, malgré des contraintes de localisation géographiques, de sécurité informatique ou propres à un cahier des charges.

C'est notamment la flexibilité d'utilisation des infrastructures et des architectures proposées par les fournisseurs de cloud public qui permettent finalement aux DSI groupe d'élaborer des modèles de distribution de services sur-mesure. La distance géographie et la sécurité des réseaux par exemple, ne sont plus un frein à l'installation, à la sauvegarde ou à la maintenance d'un service informatique.

Par ailleurs, les fournisseurs cloud spécialisent de plus en plus leurs offres pour répondre à la diversité des besoins métiers et il devient donc rare de ne pas trouver chez l'un d'eux le service adapté.


Optimisation des processus et ROI

La diminution des coûts de recherche et développement, par la centralisation en amont de l'innovation, au regard des besoins exprimés par les différentes filiales, est à la base des objectifs de transversalité recherchés par une DSI groupe.

C'est en effet la mutualisation des projets d'innovation qui doit permettre de développer des services et des outils qui seront adaptés aux problématiques de plusieurs filiales. L'objectif ici est de pouvoir recueillir les besoins en innovation des filiales et d'y répondre afin de leur libérer du temps pour se concentrer sur leur cœur d'activités.

L'accélération de la performance fait également partie des objectifs d'organisation transversale des services informatiques d'une DSI avec ses filiales. Pour pouvoir gagner en performance il est donc nécessaire d'accompagner les processus de développement des services ou des produits de chaque filiale. Cela passe ainsi par une organisation structurelle où la DSI groupe, grâce à la richesse et la souplesse des offres cloud disponibles sur le marché, met à disposition de ses filiales les outils et les services nécessaires, quasiment sur demande.

Un transfert de la responsabilité technique d'une infrastructure sur un cloud provider, véritable enjeu business et financier pour les grands groupes, rendu possible par des technologies arrivées à maturité : ce qui permet de mieux envisager l'externalisation de services dans le cloud, favorisant ainsi la croissance des entités filiales.

Dès lors, l'optimisation des cycles de développement logiciels, le déploiement continu d'une application N fois par jour, le débordement de charges de travail sur une infrastructure parallèle ou la mise en œuvre de PRA/PCA vont être des opérations plus stables et plus simples à réaliser, pour un groupe comme pour ses filiales.


Budget innovation et technologies doivent-ils être confondus
 ?

Pour justifier un choix technologique ou prioriser les actions les plus rentables à mener en faveur de la croissance, il est nécessaire d'analyser les processus internes et le contexte du groupe avec ses filiales.

Un choix technologique, bien qu'il soit a priori vecteur de bénéfices de par son usage, doit s'accompagner d'une analyse des processus internes de la société pour pouvoir formuler une réponse complète au contexte client.

Il s'agira ainsi d'introduire de l'agilité, pour procéder à l'évaluation des outils de travail et à l'optimisation des réunions (sélection uniquement de chefs de projet, de managers, de product owners). Le reste de la communication et le suivi de projet vont être assurés par de très courtes réunions journalières voire hebdomadaires (si nécessaire) ainsi qu'un scrumboard (tableau de bord) bien géré. Objectif : démontrer de façon transparente les avancées concrètes et rapides du projet.

De la même façon, l'ajout d'automatisation dans les cycles de développement du groupe et de ses filiales, va être aussi essentiel. C'est le cas par exemple des méthodes et outils DevOps, conçus pour automatiser toutes les tâches récurrentes sans valeur ajoutée.

Attention toutefois : si cela permet de standardiser les process, de réduire le nombre de tâches manuelles quotidiennes et augmenter la valeur ajoutée de chaque salarié, ou encore de réduire le nombre d'erreurs possibles et d'incidents déclarés quotidiennement, une phase non négligeable de formation et d'accompagnement pour assurer la mise en place des nouveaux process au contexte de l'entreprise est nécessaire.

En outre, la multiplication des individus prenant part à un projet et les liens entre eux, nécessite d'établir une nouvelle organisation entre les équipes et d'appréhender une nouvelle manière de collaborer. Le facteur humain étant le plus gros frein au changement.


Facteur humain
 : premier poste de dépense d'un budget innovation

C'est un secret de Polichinelle : les grands groupes souffrent souvent d'une certaine inertie, résultant généralement du grand nombre de personnes à mobiliser autour d'un projet. Avec, en conséquence, un ralentissement des process internes et des cycles de développement des produits/services.

En réponse à ce manque d'agilité, et pour maintenir leurs efforts d'innovation, les groupes ont tendance à investir en capital humain (chefs de projet, de product owners ou de scrum masters), ce qui ajoute encore aux effectifs : on observe ainsi une coordination des équipes plus complexe, une augmentation du nombre de réunions et des temps de planification. Le gain par rapport au temps/argent investi pour répondre à la problématique projet n'est pas probant en définitive.

On remarque cependant qu'une part des grands groupes ayant identifié cette problématique, se concentrent, parallèlement à leurs recrutements, sur les méthodologies de travail et les processus d'agilité. Ils investissent plus fréquemment et innovent en inscrivant leur organisation et leur cycle de développement dans une approche orientée DevOps. La recherche de cohérence et d'efficacité devant conduire à accélérer leur développement opérationnel.

L'approche DevOps emporte avec elle des méthodes et des outils permettant des cycles courts dans les différentes phases de réalisation d'un projet. Il est possible de développer, de tester et de livrer un service tout en bénéficiant continuellement de retours utilisateurs, d'une communication unifiée entre les équipes, de temps de réunions et de briefing courts.

Le recours au DevOps représente la meilleure alternative à ce jour, pour fluidifier la production et l'innovation au sein de grands groupes, qui pour certains ont déjà compris l'intérêt de travailler différemment tout en adoptant de nouveaux services cloud.


*Cyrès accompagne les entreprises dans la mise en œuvre de leurs projets IT depuis 20 ans.

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