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Où en sont les grandes entreprises en matière de management de la transformation ?

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2Spark* une start-up spécialisée dans le déploiement des transformations auprès des collaborateurs de grandes entreprises a mené, entre septembre et octobre 2016, des entretiens qualitatifs avec  25 cadres dirigeants en charge des projets de « transformation » au sein de 22 grandes entreprises.

Le Livre Blanc « L’organisation de la transformation permanente »** qui en délivre la synthèse était dévoilé le 2 décembre à l’occasion de l’événement « Transformer Friday » pendant lequel se sont exprimés Xavier Berbain Directeur de l'organisation BDDF chez Société Générale et Gérard Matencio, Directeur de la transformation chez ENEDIS

Lara Pawlicz, CEO de 2Spark, rappelle en Introduction : « se transformer en permanence n’est plus juste une question de prise de conscience, ni même de volonté, mais bien de capacité : c’est le nouveau défi dont les grandes entreprises se saisissent pour rester les compétitrices de demain. Bien conscientes du fait qu’elles sont entrées dans une ère de changements accélérés et intenses, impliquant directement leurs nombreux collaborateurs, elles en font le cœur de leur ADN ».

Qu’appelle-t-on la « transformation permanente »
L’idée d’un monde qui change en permanence n’est effectivement pas nouvelle, même s’il faut bien admettre que trois - voire quatre ! - révolutions industrielles plus tard, en pleine accélération technologique, alors que la globalisation et le numérique densifient l’interconnexion du monde, ce dernier ne semble jamais avoir changé aussi fréquemment et intensément. C’est dans ce monde en transformation accélérée et permanente qu’évoluent les entreprises. Quelle que soit la diversité des situations et des défis des entreprises, il s’agit pour elles de se transformer pour réagir au surgissement permanent de l’inconnu.
L’environnement des organisations en vitesse accélérée implique de ne plus concevoir la conduite du changement comme quelque chose de ponctuel, qui se vit à côté de l’activité courante de l’organisation, mais comme partie intégrante du quotidien des entreprises qui doivent alors se transformer en permanence.


La transformation permanente en 3 étapes clé

 1. Co-construire le changement en amont

Pour développer la capacité des individus à changer et développer une méthode d’expérience du changement, la première étape se situe au moment de la construction du changement, c’est-à-dire lors des étapes du diagnostic stratégique et de la définition de ses modes opératoires.
Pour co-construire le changement, les entreprises s’appuient sur des outils qui permettent de structurer la réflexion collective. Parmi ces outils, on trouve les ateliers collaboratifs, au sein desquels les bénéficiaires participent à la remontée de besoins, à l’étude d’impacts, mais également à la construction des déclinaisons opératoires du changement.

2. Actionner le changement pour l’ancrer dans les pratiques

Seconde étape cruciale, permettre d’ancrer dans les pratiques la notion de « transformation permanente ». Ici, les outils d’accompagnement descendants, tels que les plans de communication et de formation, sont complétés par des outils d’échange, qui permettent de personnaliser et d’actionner le changement.
Plan de communication et de formation sont essentiels, mais pas suffisant ! Pour compléter les plans de communication et de formation, les entreprises s’appuient sur des outils de personnalisation du changement. L’enjeu est de travailler sur le « WIIFM » - What’s In It For Me ? - c’est-à-dire sur l’intérêt réel du bénéficiaire, qui est bien souvent l’intérêt opérationnel. Il ne s’agit plus seulement de comprendre en quoi le changement est impactant dans les principes, mais en quoi il est impactant dans l’exercice quotidien de l’activité de chacun.

3. Passer en mode « pilotage agile » afin de bien accompagner dans le temps les objectifs de la transformation permanente

Le fait de devoir continuellement se transformer est difficilement compatible avec le fait de dresser des plans sur cinq ans, de même que demander aux managers de laisser aux collaborateurs une zone de liberté est contradictoire avec une évaluation qui se situe uniquement au niveau de la performance. Les entreprises sont donc en recherche d’outils de mesure, de pilotage des objectifs et d’évaluation leur permettant d’être plus souples et agiles au cours de leur projet de transformation, mais également dans tous leurs projets. Ce ne sont pas seulement les rôles dans l’entreprise qui doivent se renouveler, mais également le système d’évaluation des décisions, pour tendre vers un système mixte, qualitatif et quantitatif, capable. Les pistes de recherches sont ouvertes…

2SPARK : Engager dans la transformation les collaborateurs, clés de voute de la mise en œuvre durable de tout projet de changement, tel est le rôle de 2Spark. www.2spark.com

** Accéder au Livre Blanc « L’organisation de la transformation permanente »
http://www.2spark.com/telechargez-notre-livre-blanc-lorganisation-de-la-transformation-permanente/

 

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