Les entreprises familiales
charpentent notre économie. Elles représentent 71 % des entreprises françaises
et près de 69 % des emplois. EY, For Talents, le FBN France et OpinionWay
publient la deuxième édition du Baromètre de la transmission des entreprises
familiales. Dans un contexte mouvant, par leur vision long terme et leur
ancrage territorial, elles sont un pilier de notre souveraineté économique et
industrielle.
Élargie cette année à l’ensemble des entreprises familiales, toutes
tailles confondues, cette nouvelle édition révèle un paradoxe saisissant : si
la volonté de transmettre reste extrêmement forte, le passage effectif du
pouvoir demeure largement inachevé: 87 % des dirigeants ont engagé une démarche
de transmission, mais seuls 6 % ont complètement passé le relais.
Cette étude interroge transmetteurs et receveurs pour comprendre
pourquoi si peu de dirigeants se retirent effectivement de la gouvernance et du
capital alors que tant de dirigeants déclarent souhaiter transmettre.
Principaux enseignements du Baromètre
Une volonté de transmission intrafamiliale affirmée
• 82 % des dirigeants
privilégient la transmission intrafamiliale, avec une prise de direction
générale par le receveur dans 70 % des cas.
• La première transmission
enclenche un cercle vertueux : 88 % des receveurs, ayant eux-mêmes reçu
l’entreprise, entendent transmettre à leur tour.
• Le moteur commun est l’avenir
de l’entreprise : pérenniser l’entreprise et ses valeurs (76 % des
transmetteurs, 90 % des receveurs), avec une envie croissante d’adapter
l’entreprise aux enjeux du marché (52 % des transmetteurs).
• Mais le processus reste mal
structuré : 57 % des receveurs déclarent une transmission « prévue mais sans
processus formalisé », alors que l’âge moyen de transmission se situe autour de
66 ans.
Le nœud de la transmission : le lâcher-prise du transmetteur
• Beaucoup transmettent le
capital, peu transmettent le pouvoir. Seuls 6 % des transmetteurs sont
totalement retirés du pouvoir et du capital (11 % au-delà de 60 ans), quand 39
% ont déjà cédé une partie du capital.
• 63 % des dirigeants
transmetteurs n'ont pas de projet pour l'après transmission, ceci expliquant la
difficulté à se détacher de l'entreprise.
• 68 % des transmetteurs
souhaitent conserver un rôle officiel après la transmission, dont une majorité
(55 %) au sein des organes de gouvernance de l'entreprise.
• Cette présence prolongée pèse
sur le receveur : 39 % estiment qu’elle limite leur capacité à exercer leurs
responsabilités.
La transmission est avant tout un processus humain
• Les craintes juridiques,
fiscales et financières existent mais passent au second plan.L’enjeu principal
est avant tout émotionnel.
• 42 % des transmetteurs
redoutent de léguer un fardeau et 28 % des tensions familiales.
• 65 % des receveurs craignent de
ne pas être à la hauteur alors même que leurs parcours sont solides, et 41 %
s’inquiètent d’éventuelles tensions familiales.
• Près d’un dirigeant sur trois
(28 %) n’envisage pas de transmettre ou n’y a pas encore réfléchi ; l’absence
de successeur identifié (30 %) et une gouvernance défaillante (78 % de ces
dirigeants n’en disposent pas) en sont les premières causes.
Les nouveaux dirigeants familiaux, véritables entrepreneurs qui transforment l’entreprise
• 74 % des receveurs déclarent
être à l’initiative d’un nouveau projet stratégique et pour deux tiers il
diffère de celui de la génération précédente. Innovation et digitalisation
constituent le premier levier de développement (65 %).
• Les effets sur l’entreprise
sont tangibles : croissance du chiffre d’affaires pour 57 % des receveurs (dont
+20 % pour près de la moitié d’entre eux), créations d’emplois et gouvernance
renforcée.
• Les deux premières années
restent toutefois une période de fragilité, marquée par un isolement paradoxal
: des receveurs très entourés techniquement, mais souvent seuls sur la
dimension humaine.
La gouvernance duale, clé de réussite de la transmission
• Un décalage de perception
révélateur : 82 % des transmetteurs déclarent qu’une gouvernance d’entreprise
existait au moment de la transmission, contre 58 % des receveurs.
• Au final, quand l’intention
devient action, la transmission renforce l’entreprise et la famille : 84 % des
receveurs estiment que la pérennité de l’entreprise et l’unité familiale en
sortent renforcées, une conviction partagée par 98 % des transmetteurs sur la
pérennité et 94 % sur l’unité familiale.
« La transmission intrafamiliale n’est pas seulement une continuité :
elle pérennise l’entreprise et constitue un levier de renouveau stratégique et
de croissance. Anticiper ce moment avec le repreneur, véritable entrepreneur,
c’est préserver un patrimoine économique unique, soutenir l’emploi et renforcer
l’ancrage territorial des entreprises sur le long terme. » Antoine Moittié, associé responsable du marché Entrepreneurs, Europe
West et France, EY.
« Le véritable défi de la transmission est de céder des titres de l’entreprise et, dans le même temps, renoncer au pouvoir et au rôle qui ont façonné l’identité du dirigeant qui transmet pendant des années.
Ce
lâcher-prise, préparé et accompagné notamment sur les dimensions humaines et
émotionnelles, est la condition pour que le nouveau dirigeant puisse déployer
pleinement son projet pour l’entreprise. »
Blandine Pessin-Bazil, associée For Talents.
« La transmission ne s’arrête pas au passage de relais : elle se cultive dans le temps. Elle exige d’animer l’actionnariat, de nourrir l’adhésion au projet familial, de former les nouvelles générations - ainsi qu’une gouvernance solide pour accompagner les transitions et prévenir les tensions. » Caroline Mathieu, déléguée générale, FBN France.