Une étude réalisée par PerformanSe auprès de 554 professionnels RH donne à voir l'écart entre le discours sur les compétences et les pratiques de décision au sein des entreprises.
Les compétences
occupent une place croissante dans les discours RH. Les entreprises
construisent des référentiels, cartographient les savoir-faire, repensent leurs
parcours de mobilité. Mais lorsqu'il faut trancher sur un recrutement, une
promotion ou une mobilité, les organisations reviennent à ce qu'elles savent
mesurer : le parcours passé. L'adaptabilité et la capacité d'apprentissage,
pourtant désignées comme stratégiques, pèsent encore peu dans la balance, faute
d'être rendues visibles et crédibles. Ce travail mesure donc concrètement la
différence entre les discours de plus en plus présents au sein des services RH
sur les “skilled- based organizations” et la réalité des pratiques. Le discours
a changé, les décisions… non.
Trois chiffres résument
la tension qui traverse les directions des ressources humaines :
• 28 % des RH définissent la compétence comme
la capacité à s'adapter et à apprendre vite.
• Au moment de recruter ou de faire évoluer un
salarié, seuls 9 % privilégient ce potentiel d'apprentissage, et 2 % les
savoir-être.
• À l'inverse, 37,4 % continuent de s'appuyer
d'abord sur l'expérience acquise sur un poste similaire.
Sept enseignements sur
la maturité réelle des organisations
L'analyse croisée des
réponses dégage sept enseignements qui dessinent, ensemble, le portrait
d'organisations en transition.
D'abord, les RH valorisent l'adaptabilité mais continuent de décider en se référant en priorité au des parcours des candidats : 28 % définissent la compétence par la capacité à apprendre, quand
37,4 % privilégient l'expérience sur un poste similaire au
moment de choisir.
Ensuite, les compétences deviennent stratégiques mais restent évaluées de façon subjective. Près de
28 %
des organisations s'en servent comme outil de pilotage, mais 45,8 % les
évaluent via le seul manager et 9,6 % seulement recourent à des méthodes
d'assessment structurées.
Troisième enseignement, les organisations
disposent de données compétences mais leur accordent un crédit limité : 73,8 %
les jugent « plutôt fiables », et 4,3 % seulement « très fiables ».
Quatrième point, on parle de
compétences, mais surtout dans des temps RH formels. 51,5 % des organisations
en discutent principalement lors des entretiens annuels, et 15,5 % seulement
les abordent régulièrement dans les projets ou les feedbacks.
Cinquième enseignement, les démarches sont engagées mais restent souvent descriptives :
27,4 % cantonnent les compétences
aux fiches de poste et 18,2 % les ont peu ou pas formalisées.
Sixième constat, le développement des
compétences reste d'abord piloté par les besoins opérationnels : 42,2 % des
organisations définissent leurs formations à partir des besoins terrain
exprimés par les managers, devant les priorités stratégiques (35,8 %).
Enfin, les organisations
veulent préparer l'avenir mais surveillent encore peu les compétences de
demain. 49,5 % déclarent vouloir anticiper, mais 22,9 % seulement mènent une
veille structurée et régulière des compétences du marché.
Une transition en
cours, pas une rupture accomplie
Pris ensemble, ces
résultats nuancent la promesse souvent entendue d'un basculement vers le « tout
compétences ». Les entreprises ont adopté le langage des compétences, mais
restent partagées entre un modèle historique centré sur les postes,
l'expérience et les parcours, et un modèle émergent où les compétences
deviennent une unité de décision. La plupart ne sont pas encore pleinement
skill based. Elles sont en train de le devenir.
Pour Dominique Duquesnoy, CEO de PerformanSe, « Les entreprises ont appris à parler le langage des compétences. Le vrai test des prochaines années sera de leur faire peser sur les décisions concrètes : qui on recrute, qui ont fait évoluer, sur quoi on forme. Tant que l'on continue de décider à partir du parcours, l'approche compétences reste un discours plus qu'une pratique. »