L’analyse de Thierry
Sorlin, PDG de WIMOVA, partenaire des déplacements professionnels.
Le coût des déplacements professionnels est scrupuleusement suivi de près. Cependant ce suivi masque souvent l’essentiel : une désorganisation structurelle qui génère des coûts invisibles, souvent supérieurs aux économies recherchées.
Les entreprises pensent
maîtriser leurs dépenses de déplacement. Elles suivent les tarifs, négocient
les contrats, contrôlent les notes de frais. Tout semble sous contrôle. Et
pourtant, c’est une illusion…
Le véritable coût de la
mobilité ne se situe pas dans le prix d’un billet de train ou d’une course en
taxi ou en VTC. Il se loge dans l’organisation même des déplacements - ou plus
précisément, dans son absence de cohérence.
Dans la plupart des entreprises, la mobilité n’est pas un système. C’est un empilement.
Outils de réservation,
gestion locale des taxis, plateformes de taxis ou de VTC, circuits de
validation, logiciels de notes de frais : chaque composant fonctionne selon sa
propre logique, sans véritable coordination d’ensemble.
Une désorganisation qui
ne dit pas son nom
Cette fragmentation
n’est pas anodine. Elle produit une désorganisation diffuse, difficile à
mesurer mais constante.
Un déplacement
professionnel, pris isolément, paraît simple. À l’échelle d’une organisation,
il devient un enchaînement d’actions dispersées : comparer, arbitrer, saisir,
valider, justifier. Chaque étape consomme du temps. Chaque outil ajoute de la
friction. Et chaque friction, répétée des centaines ou des milliers de fois, se
transforme en coût structurel.
Ce coût est d’abord
opérationnel. Il pèse sur les collaborateurs, qui consacrent une part non
négligeable de leur temps à organiser leurs déplacements plutôt qu’à leur cœur
de mission.
Il est ensuite
décisionnel. Lorsque les données sont éclatées entre plusieurs systèmes, leur
consolidation devient incomplète, tardive ou peu fiable. Les entreprises
pilotent alors à vue, avec une compréhension partielle de leurs propres
dépenses.
Il est enfin
administratif. La gestion des justificatifs, des écarts de facturation et des
contrôles mobilise des ressources importantes - d’autant plus que les
déplacements professionnels combinent fréquence, dispersion géographique et
multiplicité des acteurs.
Ces coûts ne figurent
presque jamais dans les tableaux de bord. Pourtant, ils peuvent, dans certains
cas, dépasser les économies réalisées sur l’optimisation des tarifs.
C’est là que se situe
le véritable angle mort.
Changer de logique : de
l’achat au système
Réduire la gestion des
déplacements professionnels à une logique d’achat revient à traiter un problème
systémique avec des outils ponctuels. Les entreprises optimisent des lignes de
dépenses, sans jamais interroger l’organisation qui les produit.
Les entreprises qui
changent de perspective abordent les déplacements autrement. Elles ne cherchent
plus seulement à payer moins cher un trajet. Elles structurent un système :
centralisation des réservations, automatisation des processus, unification des
données.
Ce basculement est
exigeant. Il suppose des choix technologiques, une conduite du changement et
une remise en question des pratiques existantes. Mais il permet surtout de
reprendre le contrôle sur un flux devenu transversal et stratégique.
Car les déplacements
professionnels ont changé de nature.
Avec des organisations
plus éparpillées, des équipes multisites et des modes de travail hybrides, les
déplacements ne sont plus des exceptions. Ils s’inscrivent dans le
fonctionnement courant de l’entreprise.
Continuer à les traiter
comme un sujet périphérique crée un décalage croissant entre les usages et les
outils.
À l’inverse, les
entreprises qui structurent la gestion de leurs déplacements professionnels
comme une fonction à part entière disposent d’un levier direct sur leur
efficacité opérationnelle.
Le sujet n’est donc
plus de savoir combien coûte un déplacement.
Le sujet est de savoir
combien coûte un système de mobilité mal piloté.
Et, à mesure que les organisations se complexifient, cette question devient un test simple : celui de leur maturité opérationnelle.