Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser.
Confrontés à des
décisions complexes qui vont bien au-delà de la gestion quotidienne d’une
entreprise, les dirigeants qui veulent réussir leurs transitions stratégiques
et assurer leur croissance misent de plus en plus sur l’accompagnement par un
operating partner.
C’est un fait : les
dirigeants de PME et d’ETI ont arrêté d’attendre. Si l’incertitude
demeure – géopolitique, économique, fiscale ... –, eux avancent. Ils sont en
effet de plus en plus nombreux à avoir compris que les leviers de croissance et
de performance ne sortiront pas des débats de l’Assemblée nationale.
Surtout, pour croître
et sécuriser leurs performances futures, de plus en plus de chefs d’entreprise
changent d’approche et misent sur l’assurance croissance que représente
l’operating partner, à l’image de ce qu’ont fait leurs homologues américains
lors de la crise de 2008. En un an, le nombre de ces partenaires opérationnels
a été multiplié par 2,3 en France. Après 4 éditions, l’Operating Partners Day
s’est installé parmi les rendez-vous incontournables de l’écosystème
entrepreneurial et financier. Les études, ouvrages et livres blancs sur le
sujet se multiplient. Et on ne compte plus les nominations au sein du capital
investissement.
Les faits donnent leur
raison. Force est de constater que les entreprises qui performent le plus sont
celles sont le dirigeant a été aidé par un partenaire opérationnel aguerri à la
gestion de la croissance. « Le monde bouge et va vite, on ne peut plus se
dire en tant que chef d’entreprise qu’on n’a pas besoin d’être accompagné »,
soulignait Pascal Coste, fondateur de la marque Pascal Coste en juin 2025.
Et Jocelyne Mwilu, CEO de PPI France, d’expliquer de son côté : « Je
savais que mon operating partner comprenant ce que je vivais. En une semaine,
on a commencé à avoir du concret. Sur la partie “chiffres”, j’ai vu les
résultats en quelques mois ».
Mais qu’est-on vraiment
en droit d’attendre de ce nouveau partenaire du chef d’entreprise ? Pas des promesses,
mais du concret et de l’engagement sur résultats. En premier lieu, il apporte
une maîtrise des différents modèles économiques (BtoB, BtoC, BtoBtoC, place de
marché, franchise, etc.) et des leviers de performance pour guider la prise de
décision stratégique du dirigeant. Ensuite, il aide le dirigeant à avoir une
vision claire des enjeux opérationnels et à les traduire en stratégie de
développement robuste et réaliste. Et enfin, il travaille à la coordination des
actions en interne et à l’alignement avec la vision stratégique pour garantir
la capacité et la rapidité d'exécution du plan prévu. En intervenant sur ces
différents points, un operating partner a un impact direct lisible dans les
résultats financiers. Son accompagnement opérationnel permet de maximiser la
rentabilité, d’optimiser les processus internes et de prendre des décisions
plus éclairées.
Il est un autre domaine
sur lequel l’operating partner est mobilisé : l’innovation. Selon une étude Adecco
de 2024, 50% des dirigeants de PME n’ont ni le temps ni les compétences pour
former leurs équipes aux nouvelles technologies alors que la montée en
compétence est nécessaire pour innover. L’operating partner agit dans ce cas
pour lever les freins humains et financiers. C’est le cas dans les startups
ayant des fonds américains à leur capital : il aide le dirigeant à mettre en
place une stratégie de gestion de l’innovation et de recherche de financements
sans s’épuiser sur des tâches chronophages et en amenant ses équipes à avoir la
capacité d’évaluer dans un environnement compétitif.
Dernier domaine – et
non des moindres - où l’appui d’un partenaire opérationnel est précieux :
l’aspect humain.
Le défi dans beaucoup de PME est de garder leurs talents tout en les faisant
monter en compétence. Or 35% des PME françaises peinent à les fidéliser à cause
d'une mauvaise gestion du changement ou d’une transformation mal pilotée
(source : étude Randstad 2024). Un operating partner s’appuie sur son
expérience d’entrepreneur pour aider le dirigeant dans sa gestion des talents
tout en pilotant l’adoption du changement à la manière d’un chef d’orchestre,
impulsant le rythme afin que l’entreprise atteigne ses objectifs de rentabilité
dans des délais réduits.
Dans un récent livre blanc sur le sujet de Deloitte, Anton Fert, CEO de Tchek, écrivait : « Quand on développe une start-up, se mettre en ordre de marche pour assurer la croissance n’est pas une option. Tout comme un sportif de haut niveau, s’entoure de pairs s’avère une excellente solution pour aller plus loin ». Les dirigeants informés savent qu’un operating partner devient vite un bras droit précieux pour faire face à des enjeux complexes et accélérer la mise en œuvre de leur stratégie. En 2026, face à un environnement incertain et des exigences croissantes, ce type de partenariat fera la différence pour franchir des caps stratégiques.