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L’attentisme, ennemi du chef d’entreprise face à la crise

Par Isabelle Saladin, Présidente fondatrice d’I&S Adviser

Tandis que les économies se remettent progressivement en marche, la question demeure de savoir quel sera l’impact réel de la crise sur les entreprises. Combien de faillites au final pour combien de nouvelles PME créées ? Pour le moment, leur trésorerie tient le coup, essentiellement grâce aux mesures gouvernementales (report ou exonération de charges, suspension des loyers, prêts garantis par l’Etat, aide versée aux indépendants, dispositif exceptionnel de chômage partiel, subvention “Prévention Covid” de l’Assurance Maladie, etc.). Mais un jour ou l’autre, ces mesures s’arrêteront. Alors, qu’adviendra-t-il ?

Un chef d’entreprise averti en valant d’eux, beaucoup travaillent depuis plusieurs mois maintenant sur des plans de rebond. Cependant, certaines décisions peuvent être particulièrement difficiles à prendre car l’horizon reste flou. Les clients seront-ils au rendez-vous ? Et le seront-ils comme avant (plus / moins) ? Avec quelles nouvelles exigences ? Et combien de temps va-t-il falloir attendre pour retrouver une dynamique de croissance ? Sans compte le stress qui a affecté près de 90% des dirigeants de PME-PMI selon le sondage réalisé par Aesio et publié mi-mai. Pourtant, le pire serait de céder aux sirènes de l’attentisme.

L’attentisme est antinomique avec la fonction de chef d’entreprise

L’attentisme va à l’encontre même de la posture de leadership du chef d’entreprise. Il naît essentiellement de la peur et d’un manque de confiance, autant d’éléments qui touchent actuellement de plein fouet les chefs d’entreprise. Ne sachant pas ce qui va se passer et comment cela va se passer, le réflexe est de ne plus bouger et surtout d’attendre que les ordres viennent d’en haut – autrement dit la parole et les consignes du Président de la République ou du Premier ministre. Or à la tête de son entreprise, il a la même posture qu’un capitaine de navire ou un commandant de l’armée : c’est lui qui fixe le cap, explique le plan à suivre et met en action son équipage ou ses troupes pour atteindre l’objectif. L’urgence de certaines situations ne lui permette pas toujours d’attendre les directives de ses “supérieurs” ; cela ne doit aucunement l’empêcher de prendre des décisions.

L’attentisme est aussi risqué pour le chef d’entreprise : à force d’attendre, il va finir par se faire dépasser par un concurrent qui vient d’une autre région ou d’un autre pays, qui n’a pas peur, qui prend des risques et qui va rafler tout le marché en un temps record ou/et retourner le marché grâce à un nouveau modèle économique (digitalisé ou hybride) sans laisser à personne le temps de le rattraper ou juste de le suivre. Autre option : il va tout perdre avec dépôt de bilan, liquidation, licenciements, etc.

Face à la crise, miser sur le leadership et les plans de rebond

Face au Covid-19, il est donc essentiel que les entrepreneurs renoncent à être attentistes, assument pleinement leur leadership et prennent des décisions. Ils n’ont de leçons à recevoir de personne pour ce qui est de la conduite de leur PME. D’autant que personne ne sait rien de ce qu’il va réellement advenir, même ceux qui avancent des prévisions.

Autre impératif : il faut qu’ils intègrent les incertitudes à leurs plans de rebond et en fassent autant de plans que nécessaire. Tous ne donneront pas des résultats mais ce n’est pas le plus important. Ils auront anticipé, organisé leurs équipes pour exécuter le plan, et cette démarche leur servira pour pivoter si la situation l’exige. A l’image de la capacité qu’a eu la France à gérer en peu de temps des évacuations des malades du coronavirus en TGV depuis le Grand Est vers d’autres régions grâce aux plans qu’elle avait bâtis avant : dans un webinaire, Olivier Sibony, Professeur Associé, HEC Paris, explique que cela a été possible non pas parce que la France avait anticipé la pandémie mais qu’elle avait travaillé à des plans en cas d’attaque terroriste. C’est parce qu’elle avait anticipé qu’elle a eu cette capacité opérationnelle de trouver une solution et d’agir vite.

Pour anticiper, le chef d’entreprise gagnera à en se connecter aux autres (entrepreneurs, operating partners, mentors, etc.), à échanger sur les solutions existantes pour parer à ce qu’il va se passer avant l’été (et non pas attendre que ça arrive), à s’informer sur les options financières et juridiques, à monter des partenariats, à intégrer ses équipes au projet commun futur commun dès leur retour du chômage partiel, etc. S’il ne sera pas toujours possible de respecter les plans à la lettre, le fait de s’être organisé pour pouvoir les exécuter lui donnera une longueur d’avance et surtout lui permettra de se relever de la crise.

Finalement, parmi toutes les incertitudes actuelles, certains points restent largement prévisibles : les économies seront touchées par la récession et l’augmentation du chômage ; les entreprises devront gérer un ralentissement de leur carnet de commandes, des retards de paiement, etc. En aucun cas l’attentisme ne sera d’un grand secours, au contraire !

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