Par Isabelle Saladin, présidente d’I&S Adviser.
Entre « nous devons le
faire » et « c'est fait », il y a un monde - et c'est précisément là que se
joue la création de valeur. La fin de la dette bon marché impose aux dirigeants
d’entreprises et aux investisseurs de revenir aux fondamentaux : l'excellence
opérationnelle devient le nouvel actif stratégique.
La création de valeur par les entreprises est l’un des principaux sujets de préoccupation des acteurs économiques et financiers de cet automne 2026. Dominique Sénéquier, fondatrice et CEO d’Ardian, a publié un article sur ce sujet en septembre 2026 dans La Jaune et la Rouge, la revue des diplômés de l’École Polytechnique. Elle y explique qu’ « après une décennie marquée par une dette abondante et peu coûteuse, le retour de taux plus élevés remet les fondamentaux au cœur [du métier du Private Equity]. La création de valeur ne saurait reposer sur la seule ingénierie financière : elle suppose une transformation opérationnelle réelle, une vision de long terme et des relations de confiance avec les entrepreneurs, les dirigeants et leurs équipes. »
Autrement dit, le
Private Equity est arrivé à un tournant et les ressorts de la création de
valeur dans ce secteur changent pour se loger dorénavant dans la structuration
opérationnelle, la relation avec les dirigeants et le temps long. Se pose alors
une question qui dépasse largement l'industrie du capital-investissement : que
reste-t-il de la création de valeur lorsque le levier financier ne suffit plus
?
Le retour aux
fondamentaux du business
Force est de constater
que, désormais, la valeur n’est plus générée par d’habiles scénarios
financiers. Lorsque le coût du capital augmente et que les leviers financiers
deviennent moins puissants, la création de valeur revient vers ce qui se passe
réellement dans l'entreprise. Investisseurs et dirigeants doivent revenir aux
fondamentaux et agir pour améliorer les marges, générer du cash, réduire le
besoin en fonds de roulement, développer les ventes, réussir une acquisition,
transformer l'organisation ou encore investir dans les technologies qui
améliorent réellement la productivité.
Pour cela, ils
élaborent des plans de croissance et de transformation. Mais encore faut-il que
les entreprises aient la capacité à le déployer. Un plan ne crée de valeur que
s’il est appliqué. Une trajectoire n’est pas un résultat, elle doit donner des
résultats. N’oublions pas cette réalité économique fondamentale : l'argent, les
plans et les modèles ne créent de la valeur que lorsqu'une organisation est
capable de les transformer en résultats. Cela nécessite des actes de management
: changer un modèle économique, repositionner une offre, restaurer une marge,
réorganiser une force commerciale, réduire un BFR, intégrer une acquisition,
déployer l'intelligence artificielle, recruter les bonnes compétences, etc.
L’émergence d’un nouvel
actif stratégique
Par ailleurs, la
réussite d’un plan de croissance ou de transformation dépend moins de sa
sophistication que de la capacité de l'entreprise à l’appliquer, à mesurer les
résultats et à corriger rapidement ce qui ne fonctionne pas. Bien au-delà de
présenter un PowerPoint, il faut prévoir, mesurer, constater les écarts,
décider et ajuster. Pour les entreprises, cela signifie davantage d'attention
portée à la marge, au cash, à la productivité et à la transformation réelle des
organisations. Pour les investisseurs, davantage d'attention portée à la
création de valeur opérationnelle.
C'est l'un des principaux enseignements du nouveau cycle financier : la qualité d'une stratégie se mesure avant tout à la qualité de son déploiement. L’exécution opérationnelle devient un actif stratégique.
C’est ce qui explique la place
croissante occupée par les operating partners au sein des fonds
d’investissement. Une étude publiée en avril 2026 par Deloitte et I&S
Adviser soulignait que leur nombre aurait été multiplié par 170 entre 2019 et
2024, tandis que la demande émanant des dirigeants aurait progressé de 72 % et
celle des fonds de 80 %. Leur rôle ? Identifier les leviers de création de
valeur, structurer les plans d'action, accompagner les dirigeants, suivre les
indicateurs et maintenir le rythme d'exécution.
L’avènement de l’art du
« faire »
La réalité décrite dépasse largement le secteur du capital-investissement et les entreprises ayant des fonds à leur capital. Elle concerne toutes les PME et ETI. Si leurs dirigeants ont bien souvent élaboré des plans, défini des budgets et des objectifs et se sont dotés de feuilles de route et de comités de suivi, ils n’ont pas toujours obtenu les résultats attendus. Le véritable avantage, dans un monde plus incertain et où le capital coûte cher, n’est pas de prévoir parfaitement, c’est de savoir mesurer l'écart avec l’objectif visé, de décider vite et d’être efficace dans la mise en œuvre. La stratégie donne la direction, la mise en œuvre crée la réalité. Parce qu'entre « nous devons le faire » et « c'est fait », il y a un monde… un monde où, finalement, se joue la création de valeur économique et la pérennité de nos entreprises.