Par Cyrille Bessière, CEO de Kids Empire.
Pendant longtemps, les entreprises françaises qui rêvaient
d’Amérique ont reçu le même conseil : pour réussir aux États-Unis, il faudrait
devenir américain.
Adapter son discours. Modifier son offre. Revoir ses codes.
Gommer ce qui paraît trop français. Adopter les méthodes commerciales locales.
Parler plus fort, aller plus vite, voir
plus grand.
Cette logique part d’une bonne intention : s’adapter à son
marché.
Mais à force de vouloir s’adapter, certaines entreprises
finissent par commettre une erreur beaucoup plus dangereuse : elles
deviennent parfaitement adaptées, mais totalement interchangeables.
Or, les États-Unis n’attendent pas des entreprises
françaises qu’elles deviennent américaines.
Ils ont déjà des entreprises américaines.
Le paradoxe français : vouloir cacher
précisément ce qui nous différencie
Lorsqu’une entreprise française arrive aux États-Unis, elle
regarde souvent son identité comme un handicap potentiel.
Notre prudence serait incompatible avec l’optimisme
américain. Notre rapport au temps serait trop lent. Notre communication trop
discrète. Notre obsession du détail trop poussée. Notre manière de vendre
manquerait d’enthousiasme.
Il faudrait donc corriger tout cela.
Je pense exactement l’inverse.
Ce que nous considérons parfois comme nos faiblesses
constitue souvent notre principal avantage concurrentiel.
La France bénéficie à l'international d'une image
extrêmement forte dans de nombreux secteurs : luxe, mode, beauté, gastronomie,
design, savoir-faire, artisanat, culture, créativité…
Cette identité crée immédiatement un imaginaire.
Pourquoi vouloir l'effacer ?
Le véritable enjeu n’est pas de devenir moins français. Il
est d’apprendre à rendre cette identité compréhensible, désirable et
commercialement efficace sur le marché américain.
S’adapter ne signifie pas se renier
Il existe évidemment des codes américains qu’aucune
entreprise ne peut ignorer.
Le rapport au commerce est différent. La vitesse
d’exécution aussi. Les consommateurs attendent des expériences simples, fluides
et efficaces. Les ambitions doivent être assumées. Les messages doivent être
immédiatement compréhensibles.
Une entreprise française qui refuse ces réalités au nom de
son identité culturelle se condamne elle-même.
Mais il existe une différence fondamentale
entre adapter son exécution et transformer son ADN.
Un produit peut rester profondément français tout en étant
commercialisé selon les standards américains.
Une marque peut conserver son histoire tout en apprenant à
mieux la raconter.
Un dirigeant peut préserver sa culture tout en adoptant une
manière plus directe de présenter son ambition.
C’est précisément là que se joue la réussite.
Il faut américaniser la façon de vendre, pas nécessairement
ce que l’on vend.
Aux États-Unis, la différence est une valeur
économique
Le marché américain est immense. C’est évidemment sa force.
Mais cette taille implique aussi une concurrence
considérable.
Dans un environnement où des milliers d’entreprises se
battent pour quelques secondes d’attention, vouloir ressembler aux autres est
rarement une stratégie gagnante.
Une entreprise étrangère possède justement quelque chose
que ses concurrents locaux ne peuvent pas reproduire facilement : une origine,
une histoire, une culture.
À condition, évidemment, d’en faire quelque chose.
Être français ne constitue pas une stratégie commerciale en
soi.
Afficher un drapeau tricolore sur un packaging ne suffit
pas.
Ce qui compte, c’est la capacité à transformer cette
origine en preuve de savoir-faire, en histoire, en expérience et en
préférence de marque.
La différence culturelle devient alors un actif.
Le piège du complexe d’infériorité français
Il existe aussi un obstacle beaucoup plus difficile à
mesurer : notre propre rapport à l’ambition.
Les entrepreneurs français ont souvent appris à démontrer
avant d’affirmer.
Aux États-Unis, il faut aussi savoir affirmer pour avoir
l’occasion de démontrer.
Cette différence peut sembler anecdotique. Elle ne l’est
pas.
Un dirigeant américain dira facilement qu’il souhaite
devenir leader de son marché.
Un entrepreneur français aura parfois tendance à considérer
cette phrase comme prétentieuse tant qu’il ne l’est pas encore.
Aux États-Unis, l’ambition annoncée fait partie du projet.
En France, elle doit souvent être préalablement légitimée
par les résultats.
C’est probablement l’un des ajustements culturels les plus
importants à réaliser.
Il ne s’agit pas de devenir arrogant. Il s’agit d’arrêter
de confondre humilité et invisibilité.
La pire stratégie serait de devenir une copie
Les entreprises françaises qui réussissent durablement aux
États-Unis ne sont pas nécessairement celles qui ont le mieux imité les
Américains.
Ce sont celles qui ont compris ce qu’elles devaient adapter
et ce qu’elles devaient absolument préserver.
C’est une frontière subtile.
Le marketing doit évoluer.
Le discours commercial doit évoluer.
Le service client peut évoluer.
Les méthodes de distribution peuvent évoluer.
La vitesse de décision doit parfois considérablement
évoluer.
Mais la raison pour laquelle une marque existe, ce qui la
rend reconnaissable et la culture qui nourrit ses produits ne doivent pas
disparaître dans l’opération.
Car une entreprise française qui abandonne tout ce qui
faisait sa singularité pour conquérir les États-Unis risque d’y arriver avec un
problème majeur : elle n’aura plus aucune raison particulière d’être choisie.
Conquérir l’Amérique ne signifie pas devenir
américain
Les États-Unis restent l’un des marchés les plus fascinants
au monde pour les entrepreneurs français.
Ils récompensent l’ambition, permettent des changements
d’échelle extrêmement rapides et offrent des opportunités considérables à ceux
qui comprennent leurs codes.
Mais comprendre une culture ne signifie pas s’y dissoudre.
C’est même probablement tout l’inverse.
Dans un monde où les marques se ressemblent de plus en
plus, l’origine, l’histoire et la singularité deviennent des avantages
compétitifs.
Les entrepreneurs français doivent apprendre des États-Unis
leur capacité à vendre, leur vitesse, leur ambition et leur pragmatisme.
Mais ils ne doivent pas oublier ce qu’ils apportent avec
eux.
Pour réussir en Amérique, une entreprise française n’a pas
besoin de devenir américaine.
Elle doit devenir meilleure dans sa façon d’être française.