L’analyse de Jean-Baptiste
Haentjens, Chief Product and Technology Officer (CPTO) chez MyUnisoft.
Il y a des mutations
qui s’annoncent progressivement, et d’autres qui déplacent brutalement les
lignes. L’intelligence artificielle appartient clairement à la seconde
catégorie. Ce qui se joue aujourd’hui dans les cabinets comptables n’est pas
une simple évolution technologique. C’est une reconfiguration profonde de la
valeur, du rôle des équipes et, au fond, de l’identité même du métier.
Pendant des décennies,
la comptabilité s’est structurée autour d’un modèle productif : traiter,
saisir, vérifier, produire. La valeur reposait largement sur la capacité à
exécuter ces tâches de manière fiable, dans des délais contraints, avec un
niveau d’exigence réglementaire élevé. Ce modèle a façonné les organisations,
les grilles tarifaires et les parcours professionnels.
Mais ce socle est en
train de se fissurer. Dès lors, une
problématique centrale émerge : comment les cabinets peuvent-ils préserver et
surtout recréer de la valeur dans un environnement où leur cœur historique
d’activité devient progressivement standardisé, automatisé et donc moins
différenciant ?
Analyse en six
axes
1 - Quand la
productivité change la nature de la valeur
L’IA ne se contente pas
d’accélérer la production. Elle en change la nature. Lorsqu’un collaborateur
peut traiter deux fois plus de dossiers qu’il y a cinq ans, la question n’est
plus celle de l’efficacité individuelle. Elle devient systémique : que vaut
encore ce que nous produisons, si tout le monde peut le produire plus vite,
mieux et à moindre coût ?
C’est ici que la
profession doit faire preuve de lucidité. Une partie des tâches historiques la
saisie, les contrôles de premier niveau, le traitement standardisé va perdre en
valeur économique. Non pas parce qu’elles disparaissent, mais parce qu’elles deviennent
abondantes. Or, dans toute économie, l’abondance fait baisser les prix et
affaiblit la différenciation.
Refuser de voir cette
réalité serait une erreur stratégique majeure.
2 - Du gain de temps au
déplacement du métier
Mais s’arrêter à ce
constat serait tout aussi réducteur. Car dans le même mouvement, l’IA ouvre un
champ de création de valeur considérable. Elle libère du temps, mais surtout
elle libère de la capacité cognitive. Elle permet de déplacer le centre de gravité
du métier : de l’exécution vers l’interprétation, de la production vers la
décision, du passé vers l’anticipation.
Le collaborateur
comptable de demain ne sera pas un opérateur plus rapide. Il sera un
professionnel augmenté, capable de lire la donnée, de la contextualiser, de
détecter les signaux faibles, de sécuriser les flux et d’accompagner les choix.
Son rôle s’approchera davantage de celui d’un analyste, d’un superviseur, voire
d’un véritable copilote financier.
3 - Deux trajectoires
pour les cabinets
Cette transformation
impose un choix clair aux cabinets. Certains resteront organisés comme des
ateliers de production. Ils optimiseront, industrialiseront, chercheront des
gains de productivité toujours plus importants. Mais ils entreront,
progressivement, dans une logique de commodité : pression sur les prix,
concurrence accrue, marges fragilisées.
D’autres feront un pari
différent. Ils considéreront que la production n’est plus une fin en soi, mais
un socle. Et que la valeur se situe désormais dans l’exploitation intelligente
de cette production. Ceux-là évolueront vers un modèle de partenaire stratégique
: DAF externalisé, conseiller de gestion, accompagnateur de décision.
4 - Le cabinet comme
“médecin de famille économique”
C’est là que se dessine
la figure du « médecin de famille économique ». Comme le médecin généraliste,
le cabinet ne se contente pas de traiter des données. Il connaît l’historique
de son client, comprend ses cycles, identifie ses fragilités, anticipe les
risques. Il ne se limite pas à constater. Il alerte, oriente, rassure, et
parfois tranche.
Dans ce modèle, la
relation change de nature. Elle devient continue, proactive, fondée sur la
confiance et la compréhension fine du contexte client. La donnée n’est plus
seulement un produit à livrer. Elle devient un langage à interpréter.
5 - Une transformation
organisationnelle et culturelle
Ce basculement ne se
fera pas sans effort. Il implique de nouvelles compétences, de nouvelles
organisations, et souvent un changement culturel profond. Il suppose d’investir
dans la formation, de repenser les offres, de redéfinir les indicateurs de
performance.
Mais surtout, il exige
de renoncer à une illusion confortable : celle selon laquelle améliorer la
productivité suffirait à sécuriser l’avenir.
6 - La vraie question
stratégique
La vraie question n’est
pas de savoir combien de dossiers un collaborateur peut traiter. Elle est de
savoir quelle décision le cabinet aide son client à prendre, plus tôt, mieux et
avec plus de sécurité.
Car au fond, l’IA ne remplace pas la valeur humaine. Elle la déplace. Et dans ce déplacement, elle oblige la profession à choisir : rester producteur dans un monde où produire ne suffit plus, ou devenir interprète, conseiller et partenaire dans un monde où comprendre fait toute la différence.