Le point de vue de Cédric Gaillard, operating partner chez I&S
Adviser.
Le rôle des operating
partners pour sécuriser les performances des startups commence à être mieux
connu par certaines équipes de gestion dans les fonds de corporate venture.
Mais il reste des freins à lever pour que la dynamique rejoigne celle observée
depuis quelques années dans le private equity.
Le monde du corporate
venture continue à bouger. L’annonce début janvier 2026 de la création d’un
fonds de 200M€ par Servier pour financer des biotechs et entreprises
technologiques principalement européennes et développant des innovations de
rupture dans les domaines de l’oncologie et la neurologie illustre la dynamique
de ce segment du capital investissement. Une nouvelle preuve qu’ils sont en
train de devenir des acteurs clés du financement des entreprises en France et
en Europe, comme ils le sont devenus aux États-Unis.
Trois sujets
concentrent actuellement leur attention et leurs réflexions : analyser le
portefeuille existant afin de sécuriser ses performances, cibler leur
accompagnement sur les startups du portefeuille qui sont à risque dans les 12
mois, et structurer leur modèle économique pour le rendre plus efficient tout
en restant aligné avec les objectifs de leur groupe.
Pour avancer sur ces
trois sujets, quelques-uns se démarquent en sollicitant des operating partners
à l’image du fonds corporate de la Poste, "115k", qui a internalisé
la fonction début 2025, ou de Merieux Equity Partners qui a recruté Jean-Guillaume
Lafay, ex-PDG de Mablink fin 2024. Les décisions sont en général motivées,
comme chez les autres acteurs de l’investissement, par la volonté de sécuriser
la performance des investissements déjà réalisés.
Dans les faits, les
operating partners viennent accompagner les dirigeants des participations du
fonds corporate pour mettre en place avec eux des plans d'action opérationnels,
créateurs de valeur. L’apport de l’operating partner est pluriel. Il transmet
une culture entrepreneuriale forte qui est rarement dans l'ADN du CVC du fait
de son origine et de leur mise en place par des équipes salariées de grands
groupes. Il agit en pair avec les dirigeants des startups du portefeuille sans
avoir le rôle de "banquier" qui est dévolu aux équipes de gestion
internes. Loin d’être un observateur ou un commentateur, il est résolument
tourné vers l'action et la recherche de croissance. De ce fait, il est
pleinement mobilisé pour affiner les plans d'action et en accélérer la mise en
œuvre, en ayant l’approche pragmatique terrain et s’engageant sur l’atteinte de
résultats concrets et mesurables. Acteur engagé, il est responsable des
résultats qu’il contribue à produire.
Mais plusieurs freins
persistent et font que le recours aux operting partners est encore ponctuel
dans le monde du CVC. Tout d’abord, la stratégie d’un fonds corporate peut être
amenée à fluctuer au gré des évolutions de l’équipe de management et de direction
dont les mouvements sont plus fréquents que chez des GPs. La décision de
solliciter un operating partner doit être rediscutée à chaque fois avec de
nouveaux interlocuteurs.
Par ailleurs, les fonds
sont souvent gérés par des équipes internes issues des métiers du groupe, et
pas forcément, voire rarement par des équipes issues de la gestion de fonds. De
ce fait, ils n'ont pas forcément une connaissance claire et large des bonnes
pratiques des meilleurs fonds, et donc du rôle joué par les operating partners
pour accélérer la création de valeur. De plus, contrairement à ce qui est
observé chez les GPs, ils ne sont pas forcément rémunérés sur le succès du
fonds, ce qui peut inciter à moins rechercher la performance là où, portés par
l’engagement de résultat qui caractérise les operating partners, les gérants
des fonds de private equity les mobilisent pour atteindre leurs objectifs.
Enfin, la
méconnaissance du métier d’operating partner – qui est récent - peut faire
craindre à un recouvrement des rôles. Pourtant, en aucun cas, un operating
partner ne se substitue l'équipe de gestion : il est là pour l’aider dans
l'accompagnement des dirigeants de leur portefeuille de startups et à établir
la feuille de route stratégique du fonds.
Pour accompagner le changement de pratiques qui commence à être observé, un travail de pédagogie et de démonstration d’impact est à poursuivre. L’enjeu est que les équipes des CVC comprennent en quoi les operating partners leur sont utiles et constituent un atout et un levier de performance. Alors, comme dans le monde du private equity, les freins se lèveront dans de plus en plus de fonds et on verra de plus en plus de CVC à s'intéresser à ce rôle et à faire appel à eux.