Connexion
/ Inscription
Mon espace
Entrepreneuriat
ABONNÉS
Suivez-nous sur feedly

Prévision de trésorerie et croissance

Grant Thornton, groupe d’Audit et de Conseil en France et dans le monde, publie les résultats de son dernier baromètre dédié aux enjeux de prévision de trésorerie et mené au premier semestre 2019 auprès de 7650 décideurs.

Si les précédentes éditions consacraient le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) comme une préoccupation majeure, le panel interrogé cette année fait du cash management un « incontournable » de leur activité. En effet, 78% d’entre elles réalisent une prévision de trésorerie. Pour les entreprises qui ne font pas cet exercice (22%), les principaux obstacles sont la disponibilité des informations comptables (33%), la complexité de la modélisation par rapport à l’activité (22%) ou encore l’absence de temps dédié (22%). Ces freins sont principalement identifiés au sein des entreprises ayant un chiffre d’affaires (CA) compris entre 50 et 100 M€.

Les entreprises « ne voyant pas l’utilité » (33%) sont majoritairement celles dont le chiffre d’affaires est supérieur à 250 M€, leur gestion prévisionnelle pouvant être centralisée au niveau consolidé dans le cas des groupes de sociétés.

Le panel interrogé réalise principalement des prévisions uniques à horizon 12 mois (34%), 3 mois (16%) et 1 mois (13%). L’association des 3 horizons combinés ne vaut que pour 6% des sondés. La préférence des acteurs pour une prévision uniquement annuelle souligne leur appétence pour un outil de pilotage qui vise à appréhender l’impact en cash de leurs ambitions de croissance et/ou d’optimisation.


Un dispositif encore largement perfectible sur le fond

Seuls 16% des acteurs interrogés sont totalement satisfaits de leur modèle de prévision. Ils sont plus de 70% à considérer que ce dernier doit être amélioré, notamment sur deux aspects : la complexité de mise en œuvre au regard de l’outil utilisé (Excel) et du volume traité ainsi que l’hétérogénéité des données.
Plus spécifiquement, le baromètre met en perspective les pratiques et dresse quelques écueils à éviter. Ainsi, plus de la moitié des sondés prennent en compte les retards de paiement des clients et des fournisseurs au sein de leur modèle. Si la première typologie de retards est une bonne pratique, la seconde est à proscrire, au risque de ne pas apprécier le véritable besoin. Également, ils ne sont que 25% à lier la méthode directe (Cash In/ Cash Out) à la méthode indirecte (TFT). Par ailleurs, la neutralisation des flux interco et la distinction des flux Groupe des flux Hors Groupe, respectivement à 34 et 47% sur l’échantillon global, restent l’apanage des entreprises dont le CA est supérieur à 100 M€. Enfin, 75% du panel réalisent un contrôle budgétaire, lequel a pour vocation de confronter les éléments prévus ou réalisés de trésorerie.


Cash Manager, Crédit Manager… de nouvelles fonctions qui doivent émerger

Si l’analyse du panel révèle la présence systématique du Directeur Administratif et Financier, les fonctions dédiées à la gestion du cash dépendent de la taille de l’entreprise. En effet, celles dont le CA est supérieur à 500 M€ ont un Cash Manager (77%) et un Trésorier (86%). Ce dernier est également présent dans les structures réalisant un CA compris entre 250 et 500 M€ (75%). Enfin, le Credit Manager est présent dans toutes les tailles d’entreprises sondées avec une prédominance pour les structures ayant un CA compris entre 50 et 100 M€ (50%). Au regard des destinataires privilégiés - Direction financière, Direction Générale, trésorier, banque partenaire ou encore actionnaires - la prévision est le tableau de bord Cash transverse par excellence. A ce titre, l’information et le pilotage sont ainsi unifiés pour l’ensemble des parties prenantes. Cette homogénéisation dans l’approche correspond à une évolution notable en matière des fonctions présentes dans l’organisation.

« Cette nouvelle édition de notre baromètre met en exergue le besoin prégnant des entreprises de se doter d’un outil de prévision de trésorerie robuste afin de soutenir leur stratégie de croissance. La mise en place d’un tel dispositif est un projet, certes, complexe mais ambitieux et transversal au profit du Cash. Les retours d’expérience montrent que celui-ci doit être préparé et proportionné par l’identification des acteurs et des parties prenantes en amont. Sur le plan opérationnel, si l’exercice vise à arbitrer en priorité le cash et le BFR, il permet aussi aux dirigeants de choisir ses projets d'investissement et de développement ainsi que d’illustrer ses choix auprès de ses partenaires, banquiers et actionnaires. Enfin, le Cash manager semble être l’apanage des grandes entreprises. Sachant que cette fonction a un rôle de catalyseur sur la transformation de l’exploitation en Cash, cette dernière ne doit-elle pas être à la portée des entreprises de toutes tailles allant de celles en vitesse de croisière à celles en situation de croissance ? », conclut Carl Civadiée, Associé BFR & Cash Management, Grant Thornton.  

Lire l’intégralité de l’étude ici.

Lire la suite...


Articles en relation