Les DAF d'aujourd'hui sont happés par l'opérationnel, au détriment du
stratégique. Si le DAF reste le garant de la performance financière de
l'entreprise, son rôle s'est considérablement élargi ces dernières années :
anticipation des risques, planification stratégique et accompagnement de la
transformation numérique figurent désormais parmi ses priorités. Le problème :
son agenda ne lui permet pas de dégager du temps pour développer de nouvelles
compétences et technologies susceptibles d'enrichir l'entreprise.
Alors, si on offrait aux DAF 1 heure supplémentaire, libre et sans interruption, dans leur journée ? SAP Concur leur a posé la question. Leurs réponses dessinent les contours du DAF qu'ils aimeraient être.
Investir dans la montée
en compétences
Entre la gestion du
quotidien et le manque de temps pour se former, les DAF sont pris dans un étau.
Les données de SAP Concur confirment cette tension : la quasi-totalité d'entre
eux (96 %) s'appuie encore, dans une certaine mesure, sur des processus de prévision
manuels ; une charge de travail administrative qui laisse peu de place à la
prise de recul. Cette dépendance aux tâches administratives réduit le temps
disponible pour des activités à plus forte valeur ajoutée.
Lorsqu'on interroge les
DAF sur ce qu'ils feraient s'ils disposaient d'une heure supplémentaire, six
sur dix disent vouloir en apprendre davantage sur l'IA. 5 % des DAF iraient
jusqu'à suivre une formation professionnelle, quand 7 % préféreraient se lancer
dans un projet ambitieux pour se challenger directement sur le terrain.
La montée en
compétences ne doit pas être réservée aux équipes juniors : c'est en
automatisant la prévision et la gestion des factures que la finance libère du
temps pour monter en compétences à tous les échelons.
Libérer du temps pour
la planification stratégique
Face à l'incertitude économique et à la hausse des coûts, piloter en regardant dans le rétroviseur n'est plus tenable. Les directions financières doivent disposer d'outils pour anticiper et optimiser leurs marges, et de la capacité de protéger l'entreprise face à des conditions de marché difficiles.
C'est pourquoi 58 % des DAF placent
la planification stratégique à long terme dans leur top 3 s'ils avaient du
temps supplémentaire, et près d'un quart (22 %) en font leur priorité absolue.
Ce décalage met en
lumière une tension persistante entre les responsabilités opérationnelles du
quotidien et le rôle plus stratégique que les DAF souhaitent assumer.
Un DAF sur sept (15 %)
consacrerait même ce temps à réévaluer les risques business, un exercice devenu
critique, compte tenu du rythme auquel évoluent l'IA et la réglementation.
Rencontrer les autres
responsables de l'entreprise
Longtemps perçue comme
une fonction essentiellement tournée vers les processus et le reporting, la
direction financière cherche aujourd'hui à renforcer son rôle de partenaire
stratégique des métiers.
Ainsi, 49 % consacreraient une heure supplémentaire à échanger avec des dirigeants d'autres fonctions, et 13 % à élargir leur réseau. Ce n'est pas un hasard. Ayant gravi les échelons jusqu'au comité de direction, les DAF savent d'expérience que le relationnel est un travail stratégique, non automatisable.
En resserrant les
liens avec les CMO, CIO et autres responsables d'unités, ils affinent leur
compréhension des priorités de l'entreprise et identifient des leviers de
croissance, plutôt que de rester enfermés dans le reporting.
En misant sur la montée en compétences, la planification stratégique et la collaboration transverse, les directions financières peuvent enfin reprendre la main sur leur temps. L'automatisation des processus financiers et de gestion des dépenses constitue un levier essentiel pour y parvenir. Un DAF ne peut piloter la stratégie de l'entreprise que si l'entreprise, en retour, lui laisse le temps de la penser.