Jamais
les entreprises n'ont autant investi dans les politiques de diversité,
d'inclusion, de qualité de vie au travail ou de responsabilité sociale.
Pourtant, de nombreux
collaborateurs continuent de rencontrer des difficultés d'intégration,
d'évolution professionnelle ou de maintien dans l'emploi, notamment lorsque
leur manière de penser, de communiquer ou de travailler s'écarte des normes
habituellement attendues.
Mais une autre question
mérite peut-être d'être posée : certains mécanismes organisationnels
peuvent-ils, malgré les meilleures intentions, produire eux-mêmes des
situations d'exclusion ?
Sans remettre en cause
les engagements croissants des organisations en faveur de l'inclusion,
l'Association Neurodivergence invite à ouvrir une réflexion sur les
interactions entre les pratiques organisationnelles, les fonctionnements
cognitifs et les mécanismes parfois invisibles de l'exclusion.
L'exclusion ne résulte
pas toujours d'une intention
Lorsqu'une personne se
sent mise à l'écart, les explications spontanément avancées concernent souvent
les comportements individuels : discrimination, conflits, manque de
bienveillance ou difficultés relationnelles.
Ces situations
existent. Mais toutes les formes d'exclusion ne relèvent pas d'une volonté
d'exclure.
Certaines peuvent
émerger progressivement de règles, de pratiques, d'organisations ou de
fonctionnements conçus pour répondre à des objectifs collectifs, sans anticiper
leurs effets sur l'ensemble des profils présents.
Des organisations
construites autour de normes communes
Toute organisation a
besoin de règles partagées. Modes de communication, horaires, procédures,
critères d'évaluation, modalités de recrutement, fonctionnement des réunions ou
outils collaboratifs permettent de coordonner efficacement le travail.
Ces repères sont
indispensables. Ils peuvent toutefois favoriser certains modes de
fonctionnement tout en créant, parfois sans que personne ne s'en aperçoive,
davantage de difficultés pour d'autres collaborateurs.
Une exclusion parfois
invisible
L'exclusion ne prend
pas toujours la forme d'un refus explicite. Elle peut également s'installer
progressivement.
Lorsqu'une personne
renonce à proposer ses idées, évite certaines réunions, masque durablement son
fonctionnement, limite ses interactions, refuse une évolution ou finit par
quitter l'organisation, les mécanismes qui ont conduit à cette situation
restent souvent peu visibles.
Pourtant, leurs
conséquences peuvent être importantes, tant pour les individus que pour les
collectifs de travail.
L'inclusion ne se
limite pas aux politiques dédiées
Développer une
politique d'inclusion constitue une étape importante. Mais celle-ci ne produit
pleinement ses effets que si les pratiques quotidiennes évoluent également.
La manière de recruter,
de manager, d'évaluer, de communiquer, d'organiser les réunions ou de partager
les informations influence directement la capacité des collaborateurs à
participer pleinement à la vie de l'organisation.
L'inclusion ne repose
donc pas uniquement sur des dispositifs spécifiques. Elle se construit aussi
dans le fonctionnement ordinaire des équipes.
Une opportunité
d'amélioration continue
Interroger les
mécanismes organisationnels ne revient pas à désigner des responsables. Il
s'agit au contraire de mieux comprendre comment certaines pratiques peuvent
être progressivement ajustées afin de permettre à une plus grande diversité de
talents de contribuer pleinement aux objectifs communs.
À mesure que les
entreprises évoluent vers des organisations plus collaboratives, plus
innovantes et plus adaptables, cette réflexion pourrait constituer un levier
supplémentaire de performance durable.
Selon Aurélie Vasselin,
Fondatrice et Présidente de l'Association Neurodivergence :
« Les mécanismes
d'exclusion ne résultent pas toujours d'une volonté d'exclure. Ils peuvent
aussi émerger de pratiques qui fonctionnent pour une majorité... sans répondre
à la diversité des fonctionnements humains. »
Pour ouvrir la réflexion
Cette réflexion
s'inscrit dans une démarche visant à mieux comprendre comment certaines
pratiques organisationnelles peuvent, parfois malgré leurs objectifs, produire
des effets différents selon les profils présents dans une organisation.
Elle propose d'explorer
quatre niveaux complémentaires :
• Les pratiques
organisationnelles
Les règles, les
procédures, les modes de management, les dispositifs RH, les habitudes de
travail et les critères d'évaluation qui structurent la vie collective.
• Les fonctionnements
cognitifs
La diversité des façons
de percevoir, communiquer, apprendre, coopérer, décider ou résoudre des
problèmes au sein des équipes.
• Les interactions
Les mécanismes qui
peuvent, dans certaines situations, transformer des pratiques pensées pour le
collectif en facteurs de difficultés pour certains collaborateurs.
• Les leviers
d'évolution
Les adaptations
organisationnelles permettant de renforcer simultanément l'inclusion, la
coopération, l'engagement et la performance durable.
Cette approche ne
cherche ni à opposer les entreprises aux collaborateurs, ni à considérer que
toute difficulté relèverait exclusivement de l'organisation. Elle invite à
mieux comprendre les interactions entre les individus, les collectifs et leur
environnement afin d'identifier des pistes d'amélioration profitant à
l'ensemble des acteurs.
Et si les organisations les plus inclusives étaient avant tout celles qui acceptent de questionner régulièrement leurs propres modes de fonctionnement ?