L’analyse de Cédric
Gaillard, operating partner chez I&S Adviser.
Les stratégies de
développement par croissance externe peuvent tout à fait inclure des
entreprises en difficultés sous réserve que l’opération serve les projets de
développement à moyen terme et qu’une analyse fine des dossiers soit réalisée
au préalable. Pour valider la capacité d’exécution de la stratégie, le recours
aux partenaires opérationnels est un vrai atout.
Début janvier 2026, les chiffres sont tombés : les défaillances pour 2025 sont estimées à
68 500 entreprises par Allianz Trade, en croissance de +3,4% par rapport à 2024. Et la “casse” pourrait monter à 69 000 en incluant les procédures de sauvegarde selon Altares. Ces entreprises qui ferment ont néanmoins des actifs à valoriser et elles commencent à attirer l’attention de dirigeants ayant prévu des opérations de croissance externe dans les mois à venir. Les retours d’expériences observés viennent aussi conforter les dirigeants dans le choix de cette option. Des entrepreneurs comme Gérault Verny du Groupe Maji qui a repris Lewis Industrie, ou Sébastien Nobiron de Nobiron Devloppement avec la reprise de Mecanimerics après celle des machines SEMO montrent que de belles trajectoires sont possibles.
Néanmoins, ce type
d’approche peut aussi bien être gagnante que perdante. Les revers financiers
rencontrés par le groupe ACI depuis septembre 2025 en attestent. Alors, faut-il
y aller ou pas ?
Racheter des
entreprises en difficultés présente deux atouts. Tout d’abord, elle permet de
gagner du temps, notamment dans des secteurs à forte intensité capitalistique
(par exemple, reprendre une usine de production mécanique), à forte concurrence
(le projet sert alors à avoir accès à des clients clefs), ou à forte tensions
sur les compétences (le projet vise l’acquisition de talents). Second
atout : dans le cas d’entreprises rachetées à la barre du tribunal,
l’opération peut être finalisée plus rapidement, en sélectionnant les actifs,
contrats et personnels qui sont repris et le tout, pour un prix en général très
modique par rapport à une acquisition « in bonis ».
Toutefois la réussite
de ce type de stratégie demande une vigilance forte sur quatre points.
Pour y aller, un
dirigeant doit aligner ses projets d’acquisition sur son plan de développement.
Que les entreprises rachetées soient ou non en difficultés, ce qui compte,
c’est la valeur qu’elles permettront de créer à moyen terme.
Ensuite, chaque dossier
doit être vu comme un cas particulier à analyser. Une due diligence rapide
permet de comprendre l’origine des difficultés rencontrées, d’identifier les
passifs visibles mais aussi cachés, et de déterminer les actions à mener pour
restructurer et revenir à la rentabilité.
Troisièmement :
comme le financement de l'acquisition et du BFR se fait sur fonds propres, il
est important d’aller vite dans le déploiement du plan d'action de
retournement. C’est fondamental pour limiter la période de financement des
pertes de la société reprise. Le temps, c'est - encore et toujours - de
l'argent !
Enfin, il faut préparer
l'intégration de la société rachetée avec le reste de l’entreprise de
l’acquéreur.
Toutefois, cela ne
suffit pas à garantir le ROI. C’est pourquoi, ceux qui veulent maximiser
leurs chances de succès s’entourent. Ils sollicitent non seulement des avocats
spécialisés mais également des experts financiers et des partenaires
opérationnels pour analyser rapidement les dossiers et comprendre les
problématiques et risques propres aux sociétés en difficultés.
Par exemple, un
dirigeant travaillera avec un operating partner dont il aura vérifié qu’il a
déjà vécu et géré des reprises d’entreprises en difficultés. Il lui demandera
de l’épauler dans sa réflexion stratégique afin de détecter les vraies
opportunités, puis dans son analyse des dossiers de reprise, en coordonnant les
experts juridiques et financiers et en complétant avec sa vision
opérationnelle. Il va aussi intervenir sur la reprise et l'intégration de la
société, en coordonnant les différentes équipes et insufflant le rythme
indispensable à la réussite du projet, aux côtés du dirigeant. Une démarche à
forte valeur ajoutée connue de quelques-uns pour le moment - à l’image de
Cédric Meston qui a partagé son retour d’expérience au travers de ses reprises
de Tupperware et du Coq Sportif lors de l’Operating Partners Day 2025.
Un dernier bémol : ne cibler que des
entreprises en difficultés est possible mais plutôt pour ceux qui veulent se
spécialiser type "fonds de retournement". Un entrepreneur cherchant à
croître et à prendre des parts de marché ou se diversifier gagnera à mixer les
profils de société ciblées dans son plan de build-up.
Se lancer dans du
build-up en ciblant des entreprises en difficultés est tout à fait possible et
pertinent, sous réserve que les acquisitions soient réfléchies en fonction de
la stratégie de croissance globale et ne soient pas la recherche de "faire
un bon coup" et d’avoir les bons appuis pour mener ces opérations.