Réunissant plus de 150 participants,
l’événement a dressé un point d’étape sur un métier en pleine structuration et
connecté aux enjeux stratégiques des entreprises et des fonds d’investissement.
Synthèse des principales idées développées par les différents intervenants.
Pour sa 4e édition, l’Operating Partners Day, premier événement français entièrement dédié à la création de valeur financière et économique par les entreprises qui s’est tenu à Paris le 30 juin 2026, a réuni plus de 150 participants : dirigeants, sociétés de gestion, investisseurs institutionnels, family offices, operating partners, avocats et banques d’affaires, conseils financiers et RH, etc.
Ensemble, ils se
sont interrogés sur les nouveaux contours du métier, son rôle et ses apports
pour la création de valeur par les entreprises, ainsi que sur les incidences
des grandes tendances technologiques et économiques actuelles sur leurs
pratiques professionnelles.
Les intervenants ont
souligné à l’unisson que les operating partners ne relèvent plus du «
nice-to-have » et qu’ils sont devenus un « must have ». En tant que partenaires
stratégiques, ils complètent et challengent les dirigeants sans jamais s’y
substituer afin de créer plus de valeur opérationnelle.
Baromètre de confiance
2026 : trois tendances émergent
L’événement s’est
ouvert sur la révélation des résultats du premier Baromètre de confiance mené
auprès des acteurs de l’écosystème. L’objectif était de comprendre comment
celles et ceux qui investissent, dirigent et accompagnent les entreprises,
lisent l'environnement économique actuel.
Il en ressort trois
tendances :
• Malgré un indice de confiance en dessous de
la moyenne (à 4,47/10), les dirigeants continuent d’agir. Deux profils se
côtoient : les « attentistes-défensifs » qui privilégient la protection des
liquidités et des marges pour sanctuariser leur trésorerie (47,4% des
répondants) et « les optimistes résilients » qui misent sur une transformation
profonde, avec notamment l’intégration de l’intelligence artificielle (50%).
• Les entreprises investissent autrement. Attentives à la
création de valeur, elles privilégient la consolidation à la dispersion,
l'exécution à la promesse. Elles coupent dans les investissements avec un ROI à
moyen-long terme (57,6% des répondants) pour surinvestir sur des projets à
gains immédiats comme l’IA (66,7%). Du côté du Private Equity, la priorité est
de soutenir les lignes d’investissement existantes (71,1%) quand seuls 28,9%
envisagent le déploiement de nouveaux dossiers.
• Plus l’incertitude augmente, plus les
operating partners sont mobilisés. Le consensus est que la création de valeur ne
dépend plus uniquement de la stratégie, mais aussi et surtout de la capacité à
transformer rapidement les organisations. L’objectif consister à les doter de
la capacité d’exécution nécessaire, à intégrer les nouvelles technologies, à
sécuriser les performances et à accompagner les dirigeants dans des prises de
décision de plus en plus complexes.
Au bout du compte, 2026
est une année d’exécution et non de prévisions. Les entreprises qui créent de
la valeur ne sont pas celles qui ont anticipé toutes les crises, ce sont celles
qui savent décider plus vite, transformer plus efficacement et appliquer le
plan avec davantage de discipline.
La structuration du métier avance en Europe et affirme ses spécificités face au modèle
anglo-saxon
L’Operating Partners
Day a fait le point sur la définition du métier et les compétences requises
pour l’exercer. La certitude est qu’il s’est professionnalisé au cours des
dernières années en Europe, avec la création d’un référentiel et d’une académie
dédiée.
Quatre idées fortes ont
été énoncées :
1. Le modèle qui prévaut en Europe se distingue de celui
en vigueur aux États-Unis du fait de la culture entrepreneuriale : de ce
côté de l’Atlantique, la profession s’exerce à la fois en dehors et au sein de
fonds d’investissement.
2. La valeur cardinale qui guide l’action
d’un operating partner est l’atteinte des résultats. Il est engagé au service
du projet et de l’entreprise. Son rôle est de challenger le dirigeant et de
provoquer des discussions pour porter un autre regard sur les dossiers à
traiter basé sur la capacité d’exécution.
3. En tant que pair, il a la légitimité
pour établir une compréhension réciproque naturelle et une relation de
confiance avec le dirigeant. En tant que co-chef d’orchestre, l’operating
partner ne pratique pas tous les instruments mais il sait les faire jouer
ensemble. Il ne se substitue pas à l’expérience technique mais il la met en
musique.
4. L’exercice de cette profession exige des compétences spécifiques. La structuration est en train de se mettre en place au niveau européen, notamment autour du référentiel métier formalisé dans le rapport de recherche du comité scientifique de l’Operating Partners Academy qui pose la 1ère pierre de l’édifice.
L’IA au cœur des
préoccupations
Les intervenants ont questionné la façon dont l’IA impacte la relation entre un dirigeant et un operating partner. En 2026, la majorité des PME et ETI est encore dans la phase d’exploration de l’IA. Loin de la craindre, les participants estiment que l’IA donne les moyens d’être plus performants et d’atteindre leurs objectifs. Et si l’IA impacte toutes les chaînes de valeur, elle n’en reste pas moins une technologie.
De ce fait, elle ne s’engage pas sur l’atteinte de résultats.
Dans l’ensemble, les
dirigeants la redoutent finalement bien moins que leurs équipes. Ils la voient
comme une révolution de plus à intégrer et un levier de performance pour durer.
Elle s’avère être un outil d’accélération et de structuration des idées, plutôt
qu’une menace. Son potentiel pour réindustrialiser la France et démocratiser
l’export pour les PME a aussi été mis en avant.
Le vrai enjeu sera de
dépasser la vision technologique pour regarder l’IA sous l’angle des apports
business. La vraie question qui taraude les dirigeants : « est-ce que
j’ai envie de tout recommencer ? ». Car se pencher sur son business model
et sa structuration opérationnelle à l’aune de l’IA va leur demander beaucoup
de réflexion et de temps.
C’est là que les
operating partners interviennent : pour accompagner les dirigeants dans leurs
expérimentations. Ils les aident à être lucides et apportent de nouvelles
grilles de lecture sur les défis posés à des dirigeants qui restent sous
pression de l’opérationnel et de leur board. La clé du succès avec l’IA sera de
dépasser le stade de « faire de l’IA », d’être curieux de la technologie et de
conserver son esprit critique.
Focus sur le Private Equity : performance des portefeuilles, build-up et intervention de bout
en bout
Les fonds mobilisent de
plus en plus leurs operating partners dès le début des deals, puis tout au long
de la vie des participations. D’autres interviennent pour optimiser les
performances des portefeuilles, en lien avec l’adoption de modèles de création
de valeur basés sur l’opérationnel et plus uniquement l’ingénierie financière.
Dans ce cas, les operating partners travaillent sur le positionnement
stratégique des actifs, la transformation opérationnelle et la capacité à tirer
parti de l’IA.
Les operating partners sont aussi sollicités pour accompagner des stratégies de build-up, de l’identification de la cible - pour analyser et quantifier les synergies - jusqu’aux phases d’intégration RH. Comme les acquéreurs recherchent des cibles bien préparées, ils mènent des due diligences approfondies, incluant une analyse culturelle et opérationnelle, afin de sécuriser les synergies.
Ils
n’hésitent par exemple à interviewer les collaborateurs afin d’identifier ce
qui sera transformant pour la PME, l’objectif étant de cerner comment dépasser
la valeur de l’actif à un instant T.
Tous les intervenants
se sont accordés sur le fait que solliciter un operating partner en mode «
pompier » donne très rarement les résultats escomptés. Son intervention réussit
avant tout si les engagements contractuels ont été clairement énoncés dès le début.
Le dirigeant doit être informé et d’accord sur ce qu’il va construire avec le
fonds et ses operating partners après le “mariage”.
Mise en perspective
internationale : un écart de maturité avec l’Afrique de l’Ouest francophone
Enfin, un benchmark
international a permis de comprendre comment le sujet des operating partners
émerge et se structure sur d’autres aires géographiques.
En Afrique de l’Ouest francophone, les PME représentent 85 % du tissu économique mais seulement
20 %
du PIB. Beaucoup de PME sont familiales et attachées à la personne du
dirigeant. Quant au private equity, il se développe seulement depuis une
dizaine d’années. Seules quelques entreprises ont ouvert leur capital à un
fonds et travaillent avec des operating partners. Les dirigeants qui ont eu
l’humilité de se faire accompagner, soulignent un apport indéniable pour
accélérer le développement de leur société.
Ce marché étant encore en phase de découverte du métier d’operating partner, un travail important de pédagogie reste à faire sur le rôle de l’operating partner ainsi que le fait qu’il ne prend pas « la place du dirigeant ». Il faudra aussi fixer les modèles et modes de rémunération.
La journée s’est conclue par la remise du trophée du « Best Turnaround Operating Partner » remis à Philippe Karmin pour son leadership opérationnel, son expérience de dirigeant et sa contribution durable à la transformation d'entreprises sous LBO. Outre son parcours professionnel complet - de dirigeant industriel au private equity qui lui valent une très forte légitimité auprès des GPs, CEOs et investisseurs français - plusieurs interventions historiques de turnaround et de redressement opérationnel le distinguent.
Les débats de l’Operating Partners Day 2026 ont donc prouvé que face à l'incertitude, ceux qui créent de la valeur ne reculent pas et qu’ils font montre même une grande résilience. Dans un environnement économique volatile, les operating partners aident les dirigeants à mesurer leur performance, décider vite et réajuster leurs stratégies. Ils s’imposent en 2026 comme levier de performance, accélérateur de transformation et partenaire de confiance pour les dirigeants, quel que soit leur secteur ou leur taille. Leur rôle : combiner expertise métier, vision stratégique et engagement concret pour créer de la valeur, dans un monde où l’incertitude et l’innovation redéfinissent les règles du jeu.
Les intervenants de la
4e édition de l’Operating Partners Day :
- Sur l’IA : Luc JULIA, ancien
responsable de la stratégie et du développement des projets scientifiques de
Renault Group, Paul DE BILLY, Directeur Général France de Alibaba Group, et
Isabelle SALADIN, Présidente d’I&S Adviser
- Sur le métier : Bruno MARTINAUD,
responsable académique de l’entrepreneuriat à l’École Polytechnique, Franck
ROGER, directeur Général de l’Operating Partners Academy, et Guillaume Rigaud,
Senior data analyst chez Ardian
- Sur la création de
valeur :
Christophe DEL TOSO, Directeur général et Associé chez In Extenso Finance,
Stéphanie KORDONIAN, associée de GENEO Capital Entrepreneur, et Cédric
GAILLARD, operating partner chez I&S Adviser
- Sur le Private Equity
: Yann
VARIN - Directeur Général Adjoint de Alvarez & Marsal Private Equity
practice à Paris et Londres, et Thomas de Villeneuve, PDG de Seven2. Matthieu
HESLOUIN, directeur exécutif en charge du conseil chez Bpifrance, Carole
LEVEAUX COIC, Directrice générale adjointe chez STF Groupe, et Christophe
QUILLE, operating partner indépendant associé de OPValue+, Camille BRUNEL,
Partner, Rive Private Investment
- Sur l’Afrique de l’Ouest : Rodney AMEMATEKPO, directeur général d’AMTEK FINANCIAL SOLUTIONS, Evelyne DIOH, managing partner de WIC Capital, et Luc RIGOUZZO, co-fondateur et associé gérant de Amethis.