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Les 10 priorités de la feuille de route 2015 des Gérants de Patrimoine

ER - Acteurs du secteur financier
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Mercer*, conseil en ressources humaines, santé/prévoyance, retraite et investissements, a identifié 10 priorités sur la feuille de route 2015 des gérants de patrimoine leur permettant de se positionner au mieux dans l’environnement concurrentiel.

« Il y a 3 ensembles de défis communs aux différentes sociétés de gestion de patrimoine se développant dans l’environnement concurrentiel actuel », déclare Frédéric Debaere, Directeur du conseil en investissement chez Mercer. « Il s’agit de doper la performance financière dans un environnement de taux bas, de réduire les risques, de contenir voire de réduire les coûts. Les 10 priorités que nous avons identifiées pour 2015 tournent autour de ces lignes de force. »

 

1er défi :  doper la performance financière, étoffer l’offre 

1/  Positionner les portefeuilles pour tirer parti des sources de croissance dans un environnement de taux bas.
Les taux d’intérêt, proches de leurs plus bas historiques et les marchés actions US, sont dans un cycle haussier de plus de cinq années. Sous l’hypothèse que la performance des marchés actions et obligataires sera en 2015 en-deçà du niveau des années passées, les conseillers sont amenés à dépasser le cadre traditionnel et à examiner les opportunités offertes par les fonds moins contraints ou ayant une perspective de long terme.

2/ Ouvrir à de nouveaux segments de clientèle les stratégies d’investissement alternatives, si approprié.
Les investissements alternatifs se « démocratisent » et ne sont plus uniquement réservés aux investisseurs les plus riches ou aux institutions les plus sophistiquées. Dès lors que les investissements alternatifs peuvent s’intégrer dans la stratégie d’investissement du client, ils permettent de réduire le risque, d’améliorer le rendement, ou d’améliorer autrement les chances d’atteindre des objectifs d’investissement. Dans certains cas, une solution d’investissement alternative sous un format « liquide » permettra de répondre aux objectifs du client, dans d’autres cas le client pourra accepter l’illiquidité liée à certaines stratégies pour bénéficier de la prime associée.

3/ Intégrer les facteurs ESG dans la construction de portefeuille.
Investir en intégrant une logique de soutenabilité, de quoi s’agit-il ? Plutôt que de « changer le monde », au moins de tenir compte de l’évolution du monde. Les sociétés de gestion de patrimoine peuvent aujourd’hui se distinguer en intégrant dans leur processus d’investissement et dans leur offre de produits des critères ESG.

4/Adopter une stratégie de communication client en fonction de la technologie d’aujourd’hui.
Les technologies « disruptives » sont en train de transformer l’industrie de la gestion de patrimoine et nous nous attendons à une accélération de la tendance avec un recours croissant au cloud computing, aux applications, aux media sociaux et à la mobilité. La communication et l’accès direct à l’information sur les portefeuilles sont souvent évoqués par les clients comme une source de frustration. Les prestataires de services en gestion de patrimoine peuvent largement améliorer la satisfaction client et mieux gérer les coûts fixes en basculant sur des solutions technologiques intelligentes en contrepartie d’un investissement pour rester en avance sur la concurrence.


2ème défi : 
contrôler le risque

5/ Revoir les ressources nécessaires pour apporter de la valeur au client et répondre à la question de l’externalisation.
Les évolutions rapides des marchés, de la technologie, de la réglementation et des pressions concurrentielles ont bouleversé l’économie de l’activité traditionnelle de gestion de patrimoine. Pour survivre, prospérer, et mieux servir les besoins et intérêts de leurs clients, les gérants de patrimoine doivent passer en revue leurs compétences clés leur conférant un avantage compétitif, et évaluer quelles ressources doivent être disponibles en interne par rapport à celles qui doivent passer par un partenaire externe, consultant ou autre prestataire. Les gérants de patrimoine qui sortiront gagnants sont ceux qui seront capables d’anticiper les nouvelles exigences de leur marché, d’allouer au mieux leurs ressources et de dégager du temps pour le service au client.

6/ Analyser les risques, financier et opérationnel, liés aux produits offerts.
L’analyse du risque d’un produit ou d’un portefeuille, sous les angles financier et opérationnel, revêt une importance croissante et doit s’intégrer dans le processus d’investissement. Une parfaite compréhension des produits dans lesquels les clients investissent est essentielle. Les dommages potentiels pour le gérant de patrimoine peuvent être plus élevés qu’il n’y paraît. Lorsqu’une société de gestion de patrimoine sélectionne un gestionnaire d’actifs qui ensuite sous-performe son indice de référence, les pertes sont limitées à l’écart de performance. Lorsque le gestionnaire sélectionné est ensuite impliqué dans un sinistre opérationnel voire une fraude, la perte pour le gérant de patrimoine et son client est potentiellement beaucoup plus dommageable.

7 - Ne pas se limiter à l’analyse de statistiques passées.
Beaucoup de modèles dans l’industrie reposent sur une analyse du risque a posteriori et accordent trop d’importance à différentes mesures de la volatilité historique. Les conseillers et leurs clients doivent accorder beaucoup plus d’importance à l’analyse a priori et aux indicateurs qualitatifs pour réellement apprécier les résultats potentiels. Cette approche est déjà et deviendra de plus en plus critique au moment de définir le profil de risque du client.

8/ Evaluer le processus de gouvernance en interne.
Les modèles de gouvernance traditionnels sont conçus pour protéger les intérêts à la fois de la société (de gestion de patrimoine) et du client. Mais beaucoup de ces modèles ont failli, en raison de différentes faiblesses : ressources limitées, prise de décision insuffisamment réactive à l’environnement de marché, ou encore comitologie trop figée. Il s’agit donc d’évaluer dans quel environnement la gouvernance de la société de gestion de patrimoine s’intègre, de voir si les besoins de la société et de ses clients sont traités efficacement, et de contracter avec des tiers ou de développer en interne en ce qui concerne les ressources, données et processus nécessaires pour un fonctionnement à la fois robuste et fluide, à même de s’adapter aux exigences de l’environnement actuel.


3ème défi : contenir, voire réduire les coûts

9/ Discuter la rémunération du service avec les clients, et s’assurer qu’ils obtiennent ce pour quoi ils payent.
Les frais sont une composante de la décision d’investissement. Certains clients préfèrent l’assurance de frais moins élevés avec un recours plus important aux produits indiciels ; d’autres sont plus ouverts aux frais liés à la gestion active et au potentiel de surperformance associée. Il est important d’aider les clients à bien faire la différence entre l’effet marché et la contribution spécifique du gestionnaire d’actifs (« beta » et « alpha ») et d’expliquer que les stratégies susceptibles d’apporter un surcroît de performance réclament des frais généralement plus élevés.

10/  Garder en tête l’importance des frais et des coûts.
Il s’agit d’évaluer les business models, les services offerts et les améliorations possibles pour livrer un service et des produits exceptionnels au client tout en continuant à diminuer le coût supporté par le client.

http://www.mercer.fr/

 

 Comprendre l'économie durable pour s'y investir

 

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